Världshistoriens kanske mest kända vision formulerades av President John F Kennedy 1961 när han i skuggan av Kubakrisen och kapprustningen med Sovjetunionen bestämde sig för att satsa på en månlandning. Hans vision formulerades i en enda klassisk mening: ”I believe that this nation should commit itself to landing a man on the moon and returning him safely to earth before this decade is out”.
En stark och inspirerande vision som kommunicerats tydligt till alla som berörs av den har ett väldigt starkt symbolvärde som både skapar en trogen kundgrupp och får de anställda att känna att de tillsammans har en viktig uppgift att fylla.
Visionen ska vägleda verksamhetens inriktning och ange en klar riktning som kan vara vägledande under flera år utan att ändras och justeras.
Visionen behöver därför inte vara detaljerad, men den ska vara ambitiös och något som man kan sträva åt. Visionen måste också vara i samklang med organisationens värderingar. Visionen ska främst påverka hur vi ser på saker snarare än hur saker är. En ny vision är inte en gradvis förändring av en tidigare vision, utan ska signalera ett brott mot det gamla och ett nytt steg mot framtiden.
Visionen ska gärna beröra hjärta såväl som hjärna och förstärka den inre motivationen hos medarbetarna – ”högsta möjliga vinst” är därför inte en bra vision även om det är den grundläggande drivkraften bakom ett företag.
Visionen kan också fungera som vägledning vid delegering av beslut till lägre nivåer och inte minst så uppmanar den till kreativt tänkande och nödvändigt risktagande bland alla anställda för att man gemensamt ska nå fram till målet.
Visionen motiverar de nödvändiga förändringar som hela tiden måste göras under resans gång och så länge medarbetarna tydligt kan koppla förändringsprocesser till visionen, så är det också lättare för dem att acceptera och stödja förändringarna.
En stark och tydlig vision kan i sig också vara en viktig faktor till varför kreativa individer aktivt söker sig till en organisation och att de som redan finns där stannar kvar.
Även om visionen gärna får vara ambitiös så måste den också vara realistisk och ledsagas av tillräckligt med resurser för att kunna genomföra den. En högtflygande vision utan resurser skapar bara frustration.
Ett företag som lyckats bra med att formulera sin vision är den amerikanska restaurangkedjan Sweetgreen som specialiserat sig på hälsosam, närodlad och ekologisk mat. Deras prisbelönta vision lyder: ”Sweetgreen, grundat 2007, är en plats för läcker mat som är både hälsosam för dig och i linje med dina värderingar. Vi utgår från lokala och ekologiska ingredienser från bönder som vi känner och partners vi litar på. Vi stödjer våra lokalsamhällen och skapar meningsfulla relationer med dem omkring oss. Vi finns för att skapa upplevelser där passion och mening möts.”
Det som gör denna vision så stark är att den inte bara beskriver vad man vill uppnå eller sälja utan också varför och i visionens sista mening lyckas man effektivt knyta samman hjärta och hjärna. Genom att äta på Sweetgren kan man må bra både till kropp och till själ och dessutom äta gott.
I en värld av stenhård konkurrens där företag kämpar för sin överlevnad genom att ständigt försöka vara lite bättre och lite billigare en kort tid tills någon av konkurrenterna tillfälligtvis får ett försprång, kan svaret på frågan ”Vad?” få en kund att köpa en produkt en enstaka gång. ”Vad” appellerar till vårt intellekt och rationella beslut.
Nästa gång kan vi på exakt samma grunder i stället köpa konkurrentens produkt. Kan man i stället ge ett bra svar på frågan ”Varför?” så kan man däremot skapa en trogen kundgrupp som fortsätter att vara lojal både i medvind och motvind. ”Varför” aktiverar vårt implicita system 1-tänkande. Detta sker utan ansträngning och är starkt kopplat till våra känslor. När något känns rätt så fortsätter vi gärna att gå i den riktningen, även om objektiva fakta skulle ändras.
Simon Sinek illustrerar detta utomordentligt väl i sin bok ”Start with why: How great leaders inspire everyone to take action”. I boken använder Sinek Apple som exempel. Hade Apple varit ett traditionellt datorföretag hade de kunnat säga: ”Vi gör storartade datorer. De är vackert utformade, enkla att använda och användarvänliga. Vill du köpa en?”. Denna försäljningspitch hade på ett bra sätt svarat på frågan ”Vad?” och säkert gett en hel del försäljning, men inte mer.
I stället säger man ”I allt vi gör tror vi på att utmana status quo och tänka annorlunda. Sättet vi utmanar status quo på är att göra produkter som är vackert utformade, enkla att använda och användarvänliga. Vi råkar göra datorer. Vill du köpa en?”
Genom att vända på resonemanget och konsekvent börja med ”varför” så har Apple lyckats skapa känslomässiga band till en stor grupp människor som också har en inre drivkraft att tänka annorlunda. Resultatet har blivit en närmast religiös supporterskara som i varje läge väljer en Appleprodukt framför vilken annan som helst bara för att det är Apple.
Genom att börja med ”varför” i stället för ”vad” så har man inte heller bundit sig vid en specifik produkt utan kan med lika hög trovärdighet sälja musikspelare eller smarta mobiltelefoner. Det är den visionäre ledarens främsta uppgift att formulerar ”varför” och ange riktningen och därefter arbeta oförtrutet med att ständigt påminna om denna tills den sitter i ryggmärgen hos kunder och medarbetare.
Någon måste sedan också arbeta med ”hur” och ”vad”, men i stora organisationer kan detta göras av personer ett steg ner i organisationen. I många riktigt framgångsrika organisationer har den visionäre ledaren arbetat i par med den pragmatiske och tekniskt kunnige genomföraren, t.ex. Steve Jobs och Steve Wozniak i Apple och Bill Gates och Paul Allen i Microsoft. Om du är ledare i en mindre organisation och inte har en genomförare vid din sida behöver du kombinera vision med en förmåga till analys, planering och implementering.
Creativity boost 