Det är inte tillräckligt att vara Lean

lean

Vi hör så ofta om betydelsen av Lean för att klara sig i ett allt tuffare konkurrensklimat. Men att enbart jaga effektivitet och kapade kostnader räcker inte för att långsiktigt ligga i framkanten.

Det lilla uppstickarföretaget kan bygga sin affärsmodell på att vara först på marknaden med en ny produkt. Om innovationen möter ett starkt behov och är tillräckligt nyskapande kan den i dagens virala värld bli en omedelbar försäljningsframgång och företaget på kort tid växa från ingenting till kanske många hundra eller fler anställda med försäljning på en global marknad.

För eller senare kommer man dock till en punkt där andra företag fått upp ögonen på framgången och försöker kopiera och förbättra den ursprungliga idén och det till en lägre kostnad.

Alla väletablerade större företag har länge befunnit sig i den situationen. Så fort man befinner sig på en konkurrensutsatt marknad måste man för att behålla en hög vinst antingen öka sina försäljningsvolymer (vilket blir allt svårare med hela tiden nya konkurrenter) eller kontinuerligt skära på kostnaderna och öka sin effektivitet.

För detta finns det en rad olika metoder, varav den kanske mest kända är Lean, som bygger på hur man på Toyotas bilfabriker lyckades förbättra sina processer, och därmed lönsamhet, genom att eliminera alla faktorer i en produktionsprocess som inte ger ett direkt värde för slutkunden. Huvudprincipen för Lean är att ta bort allt slöseri (muda på japanska) i processerna och hela tiden arbeta med förbättringar av alla aspekter av produktionen. Detta kräver både systematik och kreativitet.

Men då Lean fokuserar på att maximera befintligt värde utifrån de resurser som används kan man inte använda metoden rakt av på företagets innovationsarbete, som ju i stället går ut på att identifiera nya värden som möter behov som kunden inte tidigare haft.

Detta motsatsförhållande mellan Lean som verktyg att effektivisera produktionen och dyra men nödvändiga investeringar för att identifiera och skapa nya värden accentueras av de inneboende drivkrafterna på börsen.

Forna tiders storägare, som många gånger byggt upp en förmögenhet inom samma familj, satsade på en långsiktig värdestegring inom sina företag som ibland kunde mätas i decennier. Bästa exemplet är kanske familjen Wallenbergs dominerande roll i svenskt näringsliv under hela 1900-talet.

Detta långsiktiga ägande av familjer eller privatpersoner har dock alltmer ersatts av stora institutionella ägare som är mer intresserade av kortsiktig avkastning på insatt kapital, som i bästa fall räknas hem över ett antal år men som tyvärr oftare fokuserar på den kommande kvartalsrapporten.

Med ett sådant tänkande blir Lean väldigt attraktivt, då kostnader kan bringas ner i det korta perspektivet, medan investeringar i innovationer snarare kan ses som en belastning då den omedelbara kostnaden naggar på vinsten och ger utdelning endast på längre sikt (och kanske inte alls).

För det framgångsrika företaget som kämpar på en konkurrensutsatt marknad krävs det därför att både ”vara Lean” och innovativ på samma gång.

Lean behövs för att öka värdet på etablerad produktion och innovation behövs för att skapa nya värden. Det ena angreppssättet klarar sig inte utan det andra – eller som Warren Bennis uttryckte det: ”Chefer är personer som gör saker rätt, medan ledare är personer som gör rätt saker.”

På senare år har dock den tidigare brandväggen mellan innovation och produktion börjat luckras upp, och en del av principerna bakom Lean har kommit att appliceras också på vissa av faserna i den innovativa processen.

När man väl identifierat nya behov och kommit en bit på vägen att utveckla produkter eller processer för att möta dessa behov kan man hamna i situationer då många människor måste samordna sina ansträngningar i det fortsatta innovativa skapandet. I de fallen måste också själva skapandeprocessen systematiseras för att den kreativa ansträngningen ska kunna maximeras.

Filmbolaget Pixar, med succéer som ”Toy story” och ”Hitta Nemo” har t.ex. etablerat dagliga, strukturerade möten där medarbetarna delar med sig av vad de gör, får och ger feed-back, och tillsammans diskuterar hur man kan komma runt problem som dyker upp. Detta arbetssätt har visat sig effektivt i att fostra samarbete i realtid och snabba upp de kreativa processerna.

Men grundprincipen måste alltid vara att strukturen måste stötta men får aldrig stå i vägen för det kreativa skapandet.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English

Author: Karl Ekdahl

International public health leader and creativity blogger.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s