The Fosbury flop and creative leadership: Rewrite the rules


Most companies and organisations operate within a market or field where things by tradition are always made in a certain way and the business is therefore governed by the unwritten rules of that area. By following these unwritten established rules, you have to compete with all the others on the market and can only succeed by constantly becoming a bit better, a bit cheaper, a bit more effective.

An alternative is to see if the rules can be rewritten, and thus completely change the conditions for working within that area. If you’ll succeed, there is suddenly a window of opportunity to establish yourself as a market leader before the competitors catch up.

In the mid-1960s, the American high jumper Dick Fosbury was a mediocre athlete, and definitely not someone fighting for the medal positions in the higher elite. At the beginning of the 20th century there were rules in high jump that the legs should cross the bar first, but after this rule was removed in 1936, the straddle technique with the stomach first gradually replaced the previous scissors style. In 1964, Russians Valeriy Brumel won the Olympic Gold Medal and set an Olympic record at a height of 2.18 m using the straddle technique

At that time, Fosbury was in his High School high jump team. He made good results with the scissor style, but his coach tried to persuade him to switch to the straddle technique to become something more than mediocre.

But the straddle style was not for him, and his personal best remained at 1.63 m. It looked like he had reached the end of the road. But Fosbury did not want to give up. He persuaded the coach to let him go back to the scissor style and tried to squeeze himself by lifting his hips and pushing his shoulders back. This made something happen. The more he stretched his back first over the rib, the higher he came and at the next training he managed to beat his person-best by 15 cm. Over the next two years, he developed his own style and became better and better, but most bystanders regarded the jump, which was now becoming known as the Fosbury flop, as a joke.

In 1966, he had received a sports scholarship to Oregon State University. His new coach, Berny Wagner, was skeptical when he saw him, but decided to first film the strange jump before judging it. He put the rib at 198 cm and let the camera roll. When latter reviewing the film, it showed that Fosbury had sailed over with a good 15 cm margin, and Wagner was convinced that here was a jumper with potential.

Ranked only 61st in the world, Fosbury managed to make the US team for the 1968 Mexico City Olympics with the lowest possible margin and was not considered a medal hope. Prior to the contests, he visited the Aztec pyramids in Teotihuacan, camped outside and drank beer and missed the opening ceremony. When the high jump competition began on October 20, at the low height of 2.0 m, the crowd began to laugh at Fosbury’s strange style, but as the bar was raised, the audience turned side and began to cheer him.

With the adrenaline pumping and a total focus he managed 2.20 m along with Ed Caruthers also from the US and the Russian Valentin Gavrilov. At 2.22 m, the Russian fell out with three missed jumps. Fosbury had so far missed one single jump while Caruthers had failed five times at different heights. The bar was now set at 2.24 m, an Olympic record height. Both Caruthers and Fosbury missed their first two jumps. It was now Fosbury’s turn. He waited his maximum allowable two minutes, pumped his hands and bounced towards the bar, threw himself up in the air and slid over. Caruther failed again and the Olympic gold medal had gone to Dick Fosbury.

Dick Fosbury did not remain in the absolute high jump elite, and other jumpers have since made heights that were previously regarded as unthinkable (Javier Sotomayor’s current world record is at 2.45 m). But Dick Fosbury has his name forever engraved in sports history as the one who had the ability and dared to challenge earlier norms to see his sport from another point of view.

Successful newcomers, almost always appear by changing the rules, not by doing as things have always been done before. Some other examples of this are.

  • In the 1950s, young Ingvar Kamprad, with a background in the mail order industry, ran a small furniture company in the small village Älmhult. An employee one day came up with the idea of ​​unscrewing the legs of the table Lövet to more easily send it to the customers in a flat package. The IKEA concept was born, and today the company is the world’s largest in its kind with 135,000 employees in 45 countries.
  • Pysslingen started in 1984 as the first privately run kindergarten in Sweden. Although initially opposed by strong legislation (Lex Pysslingen), the business continued to grow and eventually the legislation was changed. Today, Pysslingen runs 120 private kindergartens and 55 elementary schools.
  • That same year, 18-year-old Michael Dell succeeded in breaking into the very competitive US computer market by offering cheap customised computers by prepayment mail order.
  • The Swedish media mogul Jan Stenbeck, started in 1987 to broadcast commercial TV from London via satellite to circumvent the Swedish television monopoly.
  • The young Finn Linus Torvalds, created in 1991 Linux, a new computer operating system that instead of closed patents is based on a fully open source where anyone who wants can help improve the system
  • Pelle Andersson and three friends were in 1992 reflecting whether there were alternative ways to make newspapers. Three years later, the first edition of the free newspaper Metro was printed. Today, Metro is daily read by 18 million people in 23 countries and 15 languages.
  • Low cost airlines could suddenly take over a significant part of the airline market by departing from airports outside of cities with lower fees, allowing customers to book themselves over the Internet instead of expensive agencies, reduce service onboard and invest in fewer aircraft types in their fleets.

Tip: You can try to use the same concept within your own area. Start by writing down as long a list as possible on any unwritten rules that apply to your business. Then go through the points one by one and try to think if there are any limitations that can be broken creatively. Among the possible changes, the seeds for the most promising innovations could often be found among the odd and different ideas.

svensk_flagga  Detta blogginlägg på svenska

Dick Fosbury och kreativt ledarskap: Skriv om reglerna


De flesta företag och organisationer verkar inom en marknad eller ett fält där saker av tradition alltid gjorts på ett visst sätt och verksamheten därför styrs utifrån branschens oskrivna regler. Genom att följa dessa oskrivna etablerade regler måste man konkurrera med alla andra som finns på marknaden och kan bara lyckas genom att bli lite bättre, lite billigare, lite mer effektiv.

Ett alternativ är att se om det går att skriva om reglerna och helt ändra förutsättningarna för att verka inom sitt område. Om man lyckas med det har man plötsligt ett försprång att etablera sig som marknadsledare innan konkurrenterna hunnit med att haka på.

I mitten av 1960-talet var den amerikanske höjdhopparen Dick Fosbury en halvbra atlet men absolut inte någon som kämpade om några medaljplatser i den högre eliten. I början av 1900-talet fanns det regler inom höjdhoppningen att benen skulle över ribban först, men från det att man 1936 tog bort den regeln hade dykstilen med magen successivt kommit att fasa ut den tidigare saxningsstilen. 1964 vann ryssen Valeriy Brumel med dykstilen olympisk guldmedalj och satte olympiskt rekord med höjden 2,18 m.

Ungefär samtidigt var Fosbury med i höjdhoppslaget på sin High School. Han gjorde hyfsade resultat med att saxa, men hans tränare försökte övertala honom om att gå över till dykstil för att kunna bli något mer än medelmåttig. Men dykning låg inte för honom och hans personbästa med den stilen stannade på 1,63 m. Det såg alltså ut som att han nått vägs ände. Men Fosbury ville inte ge upp. Han övertalade tränaren om att få gå tillbaka till saxningen och försökte pressa sig själv genom lyfta höfterna och pressa axlarna tillbaka. I och med detta höll något på att hända. Ju mer han sträckte ryggen först över ribban desto högre kom han och vid nästa träning lyckades han slå sitt personbästa med 15 cm. Under de kommande två åren utvecklade han sin still allt mer och blev bättre och bättre, men de flesta såg hoppet som nu gick under namnet Fosburyfloppen fortfarande som ett skämt.

1966 hade han dock fått ett idrottsstipendium till Oregon State University. Hans nye tränare, Berny Wagner var skeptisk när han såg honom, men han bestämde sig för att först filma det märkliga hoppet innan han dömde ut det. Han satte ribban på 198 cm och lät kameran rulla. Den senare granskningen visade att Fosbury seglat över med goda 15 cm marginal och Wagner var övertygad om att här fanns en hoppare med potential.

Rankad enbart 61:a i världen klarade Fosbury uttagningen till OS i Mexico City 1968 med minsta möjliga marginal och betraktades inte som ett medaljhopp. Inför tävlingarna besökte han Aztekpyramiderna i Teotihuacan, campade ute och drack öl och missade OS-invigningen. När höjdhoppstävlingarna började den 20 oktober på den ringa höjden av 2,0 m så började publiken till en början att skratta åt Fosburys märkliga stil, men allt eftersom ribban höjdes vände publiken och började i stället heja på honom.

Med kokande adrenalin och totalt fokus klarade han 2,20 tillsammans med Ed Caruthers också från USA och ryssen Valentin Gavrilov. På 2,22 m föll ryssen ut med tre missade hopp.  Fosbury hade hittills inte missat ett enda hopp medan Caruthers hade rivit sammanlagt fem gånger på olika höjder. Ribban sattes nu på 2,24 m, en olympisk rekordhöjd. Både Caruthers och Fosbury missade sina två första hopp. Det var nu Fosburys tur. Han väntade sina maximalt tillåtna två minuter, pumpade med händerna och studsade sedan fram mot ribban, kastade sig upp i luften och seglade över. Caruther misslyckades igen och guldmedalj hade gått till Dick Fosbury.

Dick Fosbury blev själv inte långlivad i den absoluta höjdhoppstoppen och andra hoppare har med finslipningar av hans teknik sprängt höjdvallar som tidigare setts som otänkbara (kubanen Javier Sotomayors nuvarande världsrekord är på 2,45). Men Dick Fosbury har sitt namn för evigt inristat i idrottshistorien som den som hade förmågan och vågade ifrågasätta tidigare normer för att se sin idrott från en annan synvinkel.

Nya tunga uppstickare dyker nästan alltid upp genom att ändra reglerna, inte genom att göra som man alltid gjort tidigare. Några andra exempel på detta är.

  • På 1950-talet drev den unge Ingvar Kamprad med bakgrund i postorderbranschen ett litet möbelföretag i småländska Älmhult. En medarbetare kom en dag med idén att skruva av benen på bordet Lövet för att lätt kunna skicka den till kunderna i ett platt paket. IKEA-konceptet var fött och i dag är företaget världens största i sin bransch med 135 000 anställda i 45 länder.
  • Pysslingen startade 1984 den första privat drivna förskolan i Sverige. Trots att initiativet i början motarbetades mycket starkt även genom lag (Lex Pysslingen) så fortsatte verksamheten att växa och så småningom ändrades lagstiftningen. I dag driver Pysslingen 120 privata förskolor och 55 grundskolor.
  • Samma år lyckades den 18-årige Michael Dell att bryta sig in på den hårt konkurrensutsatta amerikanska datormarknaden genom att erbjuda billiga kundanpassade datorer via postorder mot betalning i förskott.
  • Jan Stenbeck började 1987 sända kommersiell TV från London via satellit för att kringgå det svenska TV-monopolet.
  • Den unge finländaren Linus Torvalds skapade 1991 Linux, ett nytt operativsystem för dator som i stället för slutna patent bygger på helt öppen källkod där alla som vill kan bidra till att systemet förbättras
  • Pelle Andersson och tre kompisar satt 1992 och spånade om det fanns alternativa sätt att göra tidningar på. Tre år senare trycktes de första exemplaren av gratistidningen Metro. I dag läses Metro varje dag av 18 miljoner människor, i 23 länder på 15 språk.
  • Lågprisbolag kunde plötsligt ta över en betydande del av flygmarknaden genom att utgå från flygplatser en bit utanför städerna med lägre avgifter, låta kunderna boka själva över Internet i stället för genom dyra agenturer, dra ner på servicen ombord och satsa på färre flygplanstyper i sina flottor.

Tips: Du kan själv försöka använda samma koncept inom ditt eget område. Börja med att skriva ner en så lång lista som möjligt på alla oskrivna regler som gäller för din verksamhet. Gå sen igenom punkterna en efter en och försök tänka efter om där finns några begränsningar som kan brytas på ett kreativt. Bland de möjliga förändringarna, finns ofta fröet till de mest lovande uppslagen bland de udda och annorlunda idéerna.

united-kingdom-flag-1-  This blog post in English

Trees falling without a sound, quantum mechanics, and creative problem-solving

Falling tree

If a tree falls in a forest and no one is around to hear it, does it make a sound?” This is a well-known philosophical question, which many persons have been pondering on.

Physically, a sound is generated when a wave movement is propagated through a medium (in this case the air) and then reaches a hearing organ of a biological being and then perceived as sound. Everything that is experienced happens therefore within the individual who experiences it, as I wrote about in a previous blog post.

One way to consider the falling tree in the forest is that if no one is there to observe the event, there is also no safe way to say whether the event occurred or not. Therefore, the event then becomes identical to an event that never occurred.

Similarly, according to quantum mechanics, as described by Niels Bohr and Werner Heissenberg in the 1920s, a subatomic elemental particle can be described both as a particle and a quantum wave and paradoxically be in both these states simultaneously.

It is only when the system is observed that the probability is reduced to one of these two possibilities immediately after the measurement. Therefore, reality depends on whether it is observed or not.

This paradox has been illustrated by physicist Erwin Schrödinger in the classical thought experiment Schrödingers cat, where a cat trapped in a box can be both dead and alive at the same time.

SC 6

In the experiment, the death would be triggered by a single atomic decay in a radioactive material in the box (which, according to the quantum mechanics, could simultaneously take place and not). Whenever such a decay is recorded by a Geiger meter, a poisonous gas would be discharged, immediately killing the cat. However, it is only when someone opens the box and observe the cat that the two outcomes are reduced to a single one – a dead cat or a living cat.


Both the quantum mechanical paradox of Schrödinger’s cat and the story of the falling tree have a direct parallel in our minds when we solve problems using our associative ability.

Every second there are millions of subconscious associations where different thoughts, concepts, feelings, symbols and memory fragments constantly bounce against each other in combinations that are tested against the problem we are trying to solve without us being aware of it.

As the brain focuses on unresolved issues, only one or a few of these combinations of different thoughts and memories will reach our consciousness as an insight or an aha experience. This would also require that we have a mental readiness to capture the insight and that we are not in an environment where we are distracted.

All the other millions of different thought associations taking place in our brains will never reach our consciousness, and in the same way as the falling tree in the forest, they may either have happened or not and we have no way to decide which.

As long as our consciousness has not perceived a thought from our subconscious brain part, this thought is thus identical to a thought that never occurred, and therefore lacks all meaning and relevance to us.

We can never know what thoughts exist within us, if they don’t reach our consciousness. However, we can train our ability to open up for the wealth of creativity we carry within us.

This can be done both by practicing our association skills and by staying in stressful environments, meditation and mindfulness, and tuning down the filters and opening our window to our subconscious minds and recording in a non-judging manner everything that comes up and down.

We can also denounce this creative gift by blindfolded stressing through life and further rejecting all the odd and unexpected ideas that do not directly fit our world view.

Note: Einstein, who with his work laid the theoretical foundation for quantum mechanics, could never accept the underlying paradox described above. He expressed his views as : “God does not play dice with the universe.”

svensk_flagga Detta blogginlägg på svenska

Ljudlöst fallande träd, kvantmekanik, och kreativ problemlösning

Falling tree

“Om ett träd faller i en skog och ingen finns där som lyssnar hörs det då något ljud?” Detta är en känd filosofisk fråga som många funderat på

Rent fysiskt så uppstår ett ljud när en vågrörelse fortplantas genom ett medium (i detta fall luften) för att sedan nå ett hörselorgan hos en biologisk varelse och hos denna uppfattas som ljud. Allting som upplevs sker därför inom den individ som upplever det, vilket jag skrivit om i ett tidigare blogginlägg.

Ett sätt att då betrakta det fallande trädet i skogen är att om ingen (eller inget) finns där som kan observera händelsen, så finns det heller inget säkert sätt att säga om händelsen ägt rum eller inte. Händelsen blir då identiskt med en händelse som aldrig ägt rum.

Ett liknande tankedilemma finns inom kvantmekaniken, såsom den formulerats av Niels Bohr och Werner Heissenberg redan på 1920-talet. De fann att en subatomär elementarpartikel både kan beskrivas som en partikel och en vågrörelse, och paradoxalt nog befinna sig i båda dessa tillstånd samtidigt.

Det är bara om man observerar systemet som sannolikheten reduceras till en av dessa två möjligheter omedelbart efter mätningen. Verkligheten blir alltså beroende av om den observeras eller inte. Den här paradoxen har illustrerats av fysikern Erwin Schrödinger i det klassiska tankeexperimentet Schrödingers katt. I tankeexperimentet kan en katt instängd i en låda vara både död och levande samtidigt.

SC 6

I det här fallet skulle döden ske genom att ett atomiskt sönderfall i ett radioaktivt material i lådan (som enligt kvantmekaniken samtidigt både kan ha skett och inte skett) registreras av en Geigermätare och ett utslag resulterar i att en giftgas släpps ut i lådan och omedelbart dödar katten. Det är då bara om man öppnar lådan och tittar efter som de båda utfallen reduceras till ett enda – en död katt eller en levande katt.



Både den kvantmekaniska paradoxen med Schrödingers katt och historien med det fallande trädet har en direkt parallell i våra hjärnor när vi löser problem med hjälp av vår associativa förmåga.

Det sker varje sekund miljontals undermedvetna associationer, där olika tankar, koncept, känslor, symboler och minnesfragment hela tiden studsar mot varandra i kombinationer som omedvetet testas mot det problem vi försöker lösa.

Då hjärnan fokuserar på olösta problem så är det bara en eller ett fåtal av alla dessa kombinationer av olika tankar och minnen som når upp till vårt medvetande som en insikt eller en aha-upplevelse. Detta kräver dessutom att vi har en mental beredskap att fånga upp insikten och att vi befinner oss i en miljö där vi inte är distraherade.

De övriga av dessa miljontals olika tankeassociationer kommer aldrig att nå vårt medvetande och på samma sätt som det fallande trädet i skogen kan vilken som helst av dem antingen ha skett eller inte skett och vi har inget sätt att avgöra vilket.

Så länge en tanke från vårt undermedvetna inte har nått upp till vårt medvetande så är den alltså identisk med en tanke som aldrig ägt rum, och den saknar därmed all mening och relevans för oss.

Vi kan aldrig veta vilka tankar som finns inom oss men som inte släpps upp till vårt medvetande. Vi kan däremot träna upp vår förmåga att öppna upp oss för den rikedom vi bär inom oss.

Detta kan ske både genom att öva upp vår associationsförmåga och att genom vistelse i avstressande miljöer, meditation och mindfulness och tona ner filtren och öppna upp vårt fönster till våra undermedvetna tankar och på ett icke bedömande sätt registrera allt som då kommer upp och ut.

Vi kan också frånsäga oss denna skatt genom att stressa genom livet med skygglapparna på och kritiskt förkasta till intighet alla udda och oväntade idéer som inte direkt passar in i vår världsbild.

Not: Einstein, som med sina arbeten lade den teoretiska grunden till kvantmekaniken, kunde aldrig acceptera den underliggande paradoxen som beskrivits ovan. Han uttryckte det som: “Gud kastar inte tärning med universum”.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English

The monk and the mountain climb


When we face a tricky problem, we often try to attack it with our logical thinking. This will often lead us right, but sometimes it may be worth taking a step back to consider the problem from another point of view.

Problem 1: Precisely at sunrise, a monk begins to climb a high mountain on a small path to reach a temple located on the top. The walk is laborious and he has to stop and rest several times. He arrives to the mountain top late in the afternoon and spends the night in the temple.

Exactly at sunrise the following morning, he begins to walk down the mountain again along the same path. He is now rested and is walking downhill, so the walk goes easy.

The question is whether there is a single point along the path which he would pass at exactly the same time both days.

Consider the problem for a while and then proceed to Problem 2. Answers can be found at the bottom of the page.

Problem 2: You are responsible for a football elimination tournament. Twenty-seven teams have signed up and for your planning of fields and referees, you need to figure out how many matches will be played before the winning team can be selected.


Solution to problem 1: Since we do not know the distance nor the walking speed of the monk, there is no way to mathematically figure out where he will be at any single moment. If we then try to intuitively reason, it would seem highly unlikely that this could happen.

But if we instead visualise two different monks doing the same two walks during the same day, then we would quickly realize that they must definitely meet somewhere along the path no matter how fast or slow they walk.

Solution to problem 2: Most people facing this problem would adress it by drawing a chart of all the matches, from the first to the last one. Others with better math skills may try to set up a formula to calculate the required number of matches.

The solution is much easier than that. The answer is 26. Because at the end of the tournament there can only be one winning team, so by that time there must have been 26 defeated teams. And as in an elimination tournament you have to leave after your first loss, there will need to be as many matches as teams to be eliminated.

What may make the thought go astray in this example, is that we are more likely to focus on the winners than the losers. By reversing the reasoning and looking at the losses, the problem imediately becomes easier to solve.

svensk_flagga Detta blogginlägg på svenska

Munken och bergsvandringen


När vi står inför ett klurigt problem så försöker vi ofta först att angripa det med vårt logiska tänkande. Ofta leder det oss rätt, men ibland kan det vara värt att ta ett steg tillbaka för att betrakta problemet ur en annan synvinkel.

Problem 1: En munk börjar exakt vid soluppgången gå uppför ett högt berg längs en stig för att nå upp till ett tempel beläget högst uppe på berget. Vandringen är mödosam och han får stanna och vila flera gånger. Han är framme sent på eftermiddagen och tillbringar natten i templet.

Exakt vid soluppgången morgonen därpå börjar han gå nerför berget igen längs samma stig. Han är nu pigg och utvilad och har nedförsbacke så vandringen går lätt.

Frågan är om det finns en plats på stigen som han passerar vid exakt samma klockslag de båda dagarna.

Fundera ett slag och gå sedan vidare till Problem 2. Svar finns längst ner på sidan.

Problem 2: Du är ansvarig för en utslagningsturnering i fotboll. Tjugosju lag har anmält sig och för din planering av planer och domare behöver du nu räkna ut hur många matcher som måste spelas innan det segrande laget kan utses.


Lösning på problem 1: Då vi varken vet hur snabbt munken går (och hastigheten dessutom inte är konstant) eller sträckan han tillryggalägger så kan vi inte räkna ut var han befinner sig i något givet ögonblick. Om vi i stället försöker tänka intuitivt  så förefaller det högst osannolikt att detta skulle kunna inträffa.

Men om vi i stället visualiserar två olika munkar som gör samma vandring under samma dag, så inser vi snabbt att de absolut måste mötas någonstans på vägen oavsett hur fort eller sakta de går.

Lösning på problem 2: De flesta människor som ställs inför det här problemet angriper problemet genom att rita ett diagram över alla matcherna, från de första till den sista. Andra som har mer fallenhet för matematik kanske försöker sätta upp en formel för att räkna ut det nödvändiga antalet match.

Lösningen är mycket enklare än så. Svaret är 26. Eftersom det i slutet bara kan vara ett vinnande lag, så måste det när turneringen är slut ha funnits 26 förlorande lag. Och eftersom man i en utslagsturnering bara kan förlora en gång innan man åker ut så kommer det i turneringen att behövs lika många matcher som lag som ska slås ut.

Det som lätt för tanken fel i det här exemplet är att vi gärna lägger fokus på vinnarna och inte på förlorarna. Genom att vända på resonemanget och betrakta förlorna så blir problemet genast lättare.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English

Be prepared to rethink everything


We often end up in situations where we can choose to do as we always have done and previously worked well, or break away from old habits to try something new.

In our private life, this may be the difference between living a predictable sometimes monotonous life with all the security it implies, or daring to change our choices of life directions in ways that can be enriching and stimulating, but may also come with a risk, not least having our worldview shaken and questioned.

For a company, it is more serious, and the choice between staying on a given course or changing direction can be decisive for the survival of the entire organisation.

A business philosophy and an organisational model where everything (processes, products, services, markets, customer management …) is constantly being challenged is a basic ingredient of the creative organisation that should penetrate all activities.

However, we humans are biologically designed to do things in ways that worked well before. Constant reassessments of what you can, what you do and why you do it, is therefore not a natural state of mind and perhaps the creative leader’s biggest challenge. But if you don’t, you risk becoming as the pike in the following experiments.

A hungry pike is placed in a large water tank. At the centre of the tank is a large glass cylinder that is reaching up to the water surface. Inside the glass cylinder there is a whole shelf of small fish. The pike tries immediately to get to the small fish, but is abruptly stopped by the glass cylinder each time. After countless failed and painful attempts, the pike has learned his lesson and gives up further efforts to catch the small fish. When the researchers then take out the glass cylinder so that the small fish swim freely in the same water as the pike, the bigger fish does not rethink its new learned behaviour but leaves the small fish alone. This experiment is the origin of the concept of “the pike syndrome” when we do not reassess our assumptions.




Reassessing the many smaller components and processes of an organisation can by itself be difficult. But it is even more difficult to rethink the fundamental perceptions and beliefs that we have built within ourselves over many years.

New events and developments that shake our fundamental personal beliefs can be extremely difficult to integrate in our minds and it is often the most prominent experts, who have previously been ground-breaking in their areas, that have the most difficulties to accept news that questions what they built their life works around.

These individuals have a much larger mass of knowledge and previous experience as a basis for a more advanced pattern thinking. By building these patterns for many years, they have become so fixed in their old ways of thinking that they find it hard to see the world with new eyes. The younger, less experienced, expert does not have as much established knowledge that locks the mind into a certain direction.

It is therefore no wonder that world history is filled with examples where intelligent creative people who have been leading experts in their areas got so locked up in their old perceptions and thinking patterns that they failed to break out of them, even when most of them around had long realized that something new has happened. Some of these positions may be similar to spells in the hope that the new disturbing findings will disappear.

Some well-known examples include Albert Einstein and his expressed doubts about the new quantum mechanics (1926) “God does not play dice with the universe.” The silent film mogul Harry M. Warner (1927) “Who the hell wants to hear actors talk?”, IBM’s President Thomas Watson, who built his career on main-frame computers large as factory halls (1943) “I think there is a world market for maybe five computers.” Amiral William D Leahy, who believed, and hoped that the atomic bomb would not work (1945) “The bomb will never go off and I speak as an expert in explosives.”, 20th Century Fox Director Darryl Zanuck (1946) “Television won’t be able to hold on to any market it captures after the first six months. People will soon get tired of staring at a plywood box every night.” Finally, Nathan Myhrvold, Microsoft’s Technical Director (1997), “Apple is already dead.

It seems that the longer we are in a field and the more we build our careers in that area, the more we rely on our own expertise and our own experiences. This seems to be so deeply rooted that we are very reluctant to realize and acknowledge that development is moving forward much faster than ourselves.

The optimal research group therefore consists of a mixture of older experienced researchers with a high level of knowledge and experience that can put the problems in a broader context and younger colleagues who may question and bring new approaches in a permissive and non-assuming environment.

Many of the truly pioneering breakthroughs have also come when the researchers were relatively young. Thirteen of the Nobel Prizes has been awarded to laureates who had not yet reached the age of 35 at the time of the awards ceremony – often for work done several years earlier.

Einstein published his two most important articles, on the Special theory of relativity (the one with the formula E = M · C2) and on the Brownian molecular motions already as 26-year-old in 1905. His last really ground-breaking work on the General theory of relativity was published in 1915.

Werner Heisenberg, one of the pioneers of quantum mechanics, was only 24 years olw, when in 1925 he formulated his ground-breaking theories in 1925, for which he was awarded the Nobel Prize seven years later.

At the same time, it is important to note that by that time most of them had spent up to 10 years or more in their field of research, i.e. the time it generally takes to master an area.

In previous centuries, the tendency to be less able to rethink over the years was a minor problem, as very few truly revolutionary developments occurred during a person’s lifetime. Today, it is different when new developments no longer come every 50 years but could occur every 5 months.

As a creative leader, it is therefore necessary to constantly be aware of the risk of getting caught in old thinking patterns. It may also be useful to systematically use input from the youngest and most recent employees, by after a few months at work asking them what impressions, good as well as bad ones, that have surprised them the most.

But it is not only a question of avoid clinging to old experiences. It’s also a matter of having an open mind throughout life, where one does not assume anything in advance.

Before Thomas Edison employed someone, he invited the potential employee to a soup lunch. If the presumptive employee salted the soup salted before tasting it he did not get the job. Edison did not want to work with people letting assumptions guide their actions.

This blog post has been inspired by:

Davis GA (2011). Barriers to creativity and creative attitudes. In: Runco MA, Pritzker SR (Red.). Encyclopedia of creativity . Vol 1. London: Academic Press.

Sander B (2012). Vetenskaplig kreativitet och att uppnå flow vid mikroskopet. In: Klein Georg (Red.). Nya tankar om kreativitet och flow. Stockholm: Brombergs.

svensk_flagga Detta blogginlägg på svenska