Vi hamnar ofta i situationer där vi kan välja mellan att göra som vi alltid gjort och som fungerat bra, eller bryta oss loss från gamla vanor för att pröva något nytt.
I privatlivet kan detta vara skillnaden mellan att leva ett förutsägbart och inrutat liv med all den trygghet det innebär, eller att våga ändra våra livsval på ett sätt som kan vara berikande och stimulerande, men kanske också medföra risker, inte minst att vår världsbild skakas om en smula.
För ett företag är det mer på allvar att stanna kvar på en given kurs eller förändras kan vara avgörande för hela organisationens överlevnad. En företagsfilosofi och ett organisationsklimat där allt (processer, produkter, tjänster, marknader, kundhantering …) hela tiden omprövas är därför en basal ingrediens i den kreativa organisationen som måste genomsyra all verksamhet.
Vi människor är dock biologiskt designade för att göra saker på sätt som tidigare fungerat bra. Ett ständigt omprövande av vad man kan, vad man gör och varför är därför inte ett naturligt tillstånd och därmed kanske den kreative ledarens största utmaning. Men om man inte gör det riskerar man att bli som gäddan i nedanstående experiment.
En hungrig gädda placeras i en stor vattentank. I mitten av tanken finns en stor glascylinder som räcker hela vägen upp till vattenytan. Inuti glascylindern finns ett helt stim av småfisk. Gäddan försöker genast komma åt småfisken men stoppas varje gång abrupt av glascylindern. Efter otaliga misslyckade och smärtsamma försök har gäddan lärt sin läxa och ger upp vidare ansträngningar att fånga småfisken. När forskarna sedan tar upp glascylindern så att småfiskarna simmar fritt i samma vatten som gäddan så omprövar inte gäddan sitt nya inlärda beteende utan låter dem vara i fred. Detta experiment är ursprunget till begreppet ”the pike syndrome” när vi inte omprövar våra antaganden.
Att ompröva de många mindre komponenterna och processerna i en organisation kan i sig vara svårt. Men det är ännu svårare att ompröva fundamentala uppfattningar som vi byggt upp inom oss själva under många år.
Händelser och utvecklingar som skakar vår världsbild kan vara extra svåra att ta in och det är ofta de största experterna som tidigare varit banbrytande inom sina områden som har svårast att ta till sig nyheter som ifrågasätter det man byggt sitt livsverk kring.
Dessa personer har ett mycket större mått av kunskap och tidigare erfarenheter som grund för ett mer avancerat mönstertänkande. Genom att under många år bygga på dessa mönster har de blivit så fixerade vid sina gamla sätt att tänka att de har svårt att se världen med nya ögon. Den yngre experten med mindre kunskaper har inte lika mycket etablerade kunskaper och erfarenheter som låser fast tankarna i en viss bestämd uppfattning.
Det är alltså inte konstigt att världshistorien är fylld av exempel där intelligenta, kreativa personer som är ledande experter inom sina områden låst fast sig så hårt i sina invanda uppfattningar och tankemönster att de inte lyckats bryta sig loss ur dem ens då de flesta övriga runt omkring dem sedan länge insett att något nytt har hänt. Vissa av dessa ståndpunkter kan närmast liknas vid besvärjelser i hopp om att det nya ska försvinna.
En del välkända exempel inkluderar Albert Einstein och hans uttalade tvivel på den nya kvantmekaniken (1926) “Gud spelar inte tärning med universum.”, stumfilmsmogulen Harry M. Warner (1927) “Vem i helvete vill höra skådespelare prata?”, IBMs Ordförande Thomas Watson som byggt sin karriär på stordatorer stora som fabrikshallar (1943) “Jag tror att det finns en världsmarknad för kanske fem datorer.”, Amiral William D Leahy som trodde, och in i det sista hoppades på, att atombomben inte skulle fungera (1945) ”Bomben kommer aldrig att brisera och jag talar som en expert på sprängmedel.”, 20th Century Fox-direktören Darryl Zanuck (1946) ”Televisionen kommer inte att klara av klamra sig fast på någon marknad efter de första sex månaderna. Folk kommer snart att tröttna på att stirra på en plywoodlåda varje kväll.”, och till sist Nathan Myhrvold, Teknisk Direktör på Microsoft (1997) “Apple är redan död.”.
Det verkar alltså som att ju längre vi är inom en bransch och ju mer vi byggt upp våra karriärer inom ett område desto mer förlitar vi oss på vår egen expertis och våra egna erfarenheter. Detta förefaller vara så djupt rotat att vi har mycket svårt att inse och erkänna att utvecklingen går framåt mycket snabbare än vi själva.
Den optimala forskargruppen består därför av en blandning av äldre erfarna forskare med en stor kunskap och erfarenhet som kan sätta problemen i ett större sammanhang och yngre kollegor som kan ifrågasätta och komma med nya infallsvinklar i en tillåtande miljö.
Många av de riktigt banbrytande genombrotten har också kommit när forskarna var relativt unga. Tretton av Nobelprisen har delats ut till pristagare som ännu inte fyllt 35 år vid prisutdelning – ofta för insatser som gjorts flera år tidigare.
Einstein publicerade sina två viktigaste artiklar, om den speciella relativitetsteorin (den med formeln E= M·C2) och om de Brownska molekylarrörelserna redan som 26-åring 1905. Hans sista riktigt stora arbete om den allmänna relativitetsteorin publicerads 1915. Werner Heisenberg, en av kvantmekanikens förgrundsgestalter formulerade sina banbrytande teorier 1925, endast 24 år gammal, för vilka han belönades med Nobelpriset sju år senare.
Samtidigt är de viktigt att konstatera att vid det laget hade flertalet av dem ägnat upp till 10 år eller mer åt sitt forskningsfält, d.v.s. den tid det tar att behärska ett ämne.
Under tidigare sekel har denna tendens att bli mindre ifrågasättande med åren varit ett mindre problem då ytterst få riktigt omvälvande utvecklingar skedde under en människas livstid. I dag är det annorlunda när dessa utvecklingar inte längre kommer vart 50:e år utan var 5:e månad.
Som chef är det nödvändigt att hela tiden vara medveten om risken att fastna i sina tankemönster. Det kan också vara bra att systematiskt utnyttja impulser från de yngsta och färskaste anställda medarbetarna, t.ex. genom att efter ett par månader på jobbet fråga dem om vilka intryck, bra såväl som dåliga, som har förvånat dem mest.
Men detta är inte enbart en fråga om att undvika låsa fast sig i sina erfarenheter det är också en fråga om att bära med sig ett öppet sinne genom livet där man inte antar något på förhand. Innan Thomas Edison anställde någon så sägs han ha bjudit den potentielle medarbetaren på en sopplunch. Om denne då saltade soppan innan han smakat den så blev det inte något jobb. Edison ville inte omge sig med människor som bar med sig för många antaganden som de lät styra sina handlingar.
Detta blogginlägg har inspirerats av:
Davis GA (2011). Barriers to creativity and creative attitudes. I: Runco MA, Pritzker SR (Red.). Encyclopedia of creativity . Vol 1.London: Academic Press.
Sander B (2012). Vetenskaplig kreativitet och att uppnå flow vid mikroskopet. I: Klein Georg (Red.). Nya tankar om kreativitet och flow. Stockholm: Brombergs.
Creativity boost 