Kreativt ledarskap: Bryt hierarkierna

Startup-Ideas

Ju horisontalare och ju färre steg mellan medarbetarna och högste chefen, desto större kreativ potential har en organisation. I det lilla kreativa uppstartsföretaget känner alla varandra, både som personer och professionellt (kunskaper, styrkor, svagheter).

Utmaningarna och arbetsuppgifterna är så många att alla måste vara beredda att hoppa in där insatserna behövs, och den som är mest lämpad att ta sig an en uppgift gör det med entusiasm och utan tanke på formell ställning i organisationen i en slags ”kreativ anarki”. I en sådan miljö flödar ofta kreativiteten, entusiasmen och spontaniteten.

Men efterhand som företaget växer, och allt fler medarbetare kommer in så följer oundvikligen mer organisation, byråkrati och standardiserade processer. En magisk gräns går vid cirka 150 anställda. När denna överskrids så är det inte längre möjligt att alla känner alla och då måste denna inbyggda interna organisationskunskap om vem som gör vad bäst ersättas av en mer strukturerad organisation där var och en av medarbetarna har en mer specifik roll. Detta medför specialisering, men också att man går miste om den breda initiativförmågan och kreativiteten som följer med den hos personalstyrkan i det lilla företaget.

I ännu större organisationer, inrättas så småningom allt fler lager mellan medarbetarna och högste chefen, gruppledare, mellanchefer, enhetschefer, avdelningschefer, divisionschefer… Sådana strikt vertikala, hierarkiska organisationer är ofta duktiga på att rationalisera, men inte sällan väldigt effektiva kreativitetsdödare. Ju fler steg i hierarkin från idé till beslut, desto fler personer som kan döda en lysande idé genom att säga ”Nej!”.

Ju mer av vardagsbesluten som måste förankras på högre nivåer desto mer byråkrati, ineffektivitet och döda, kalla händer på kreativitet, originalitet och egen initiativförmåga. I ett kreativt företag är det livsviktigt att så mycket som möjligt av besluten tas så nära medarbetarna som möjligt.

Det går inte att banta ner ett stort företag till ett litet, men det finns möjligheter att behålla en del av den kreativa anarkistiska andan från uppstartsföretaget. Google t.ex. låter medarbetarna göra vad de vill 20 % av arbetstiden.

Andra företag löser det genom en långt gången delegation eller att delar av organisationen utlokaliseras. Många framgångsrika dot.com-företag, t.ex. Google och Microsoft, har utlokaliserade utvecklingsavdelningar (Google X och Microsoft Research). Här kan de kreativa utvecklarna arbeta i ett mer kreativt klimat utanför de mer organiserade och byråkratiska delarna av företagen. Ju mer strategiskt och långsiktigt arbetet är desto mer avlägset (både geografiskt och mentalt) kan utvecklingsavdelningarna ligga.

Med ökat ansvar lagt på den enskilde medarbetaren och teamet hon arbetar i blir inte bara idéflödet och kreativiteten större utan även arbetsglädjen och därmed möjligheten att rekrytera och behålla de bästa förmågorna.

Med en sådan inställning är det alltid idéerna och inte vem som kläckt dem och från vilken position i organisationen som blir det primära och det är viktigt att alla idéer kommer fram. Ibland kan den nyfikne vaktmästaren som går mellan avdelningarna få en bättre idé till förbättring än utvecklingsingenjören som fastnat i sitt tänkande.

Ett annat sätt att mentalt bryta ner hierarkierna är att arbetsrotera och tillfälligt prova på att arbeta på andra jobb, helst inom andra delar av organisationen. Som chef får man en helt annan inblick i medarbetarnas vardag, och för alla ger det en ökad respekt för andras jobb och möjligen får man också insikter och impulser som man kan ta med sig tillbaka till sitt ordinarie jobb.

Att komma ny till en verksamhet gör också att man ser på processer och arbetsuppgifter med nya fräscha och inte hemmablinda ögon, vilket gör att man lättare kan se möjligheter till förbättringar. Detta fenomen bör också utnyttjas i samband med nyanställningar.

En insiktssökande chef kan ta för vana att konsekvent intervjua alla nyanställda efter en kortare tid, 1–2 månader, på jobbet med syfte att utnyttja dessa fräscha ögon för förbättringar.

Detta blogginlägg har inspirerats av:

Nolan Bushnell & Gene Stone (2013). Finding the next Steve Jobs – How to find, keep and nurture creative talents. London: Headline.

Paul Sloane (2006). The leaders guide to lateral thinking skills. London: Kogan Page.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English 

Author: Karl Ekdahl

International public health leader and creativity blogger.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s