You’ll become a victim only if you choose to be one

Not-vicitim

When we encounter problems and external difficulties, which eventually will happen to all of us, we can choose between two fundamentally different ways of handling the situation.

Firstly, we can see ourselves as victims of the circumstances and cursing the fate or those we consider have caused this miserable situation. This means that we choose to place ourselves in a passive position, where the situation can only change for the better if something or someone else changes.

This is a convenient option because it means that we do not need to take any responsibility for change ourselves. As we enter the victim role, we become passive and reactive and we give up control of our own lives.

The second option is to accept that life has put us in a certain situation, but then looking for inner answers to what we ourselves can do to keep our initiative and dignity and to positively change the situation.

This applies in the small. How many relationships have not crashed because both parties have focused on how the other must change instead of asking what they can do for their partners.

If we want to experience love (a state) then we must start by loving (an action). Believing that love will just descend upon us and then stay forever is to fool ourselves and commit us to the victim role rather than to the role of one who proactively shapes his own life.

But it also applies in the big. Viktor Frankl was a Jewish Austrian neurologist and psychiatrist who survived the Nazi concentration camps while his entire family was killed. Frankl was able to create a strong inner conviction that the Nazis could limit his outer freedom, but not affect his inner freedom based on his self-esteem and moral values.

This inner determination not to regard himself as a victim was what ultimately saved him from the same fate as the rest of his family. His nazi prison guards had an outer freedom, but he had a much more important inner freedom. He has described this attitude to life in his highly readable book Man’s search for meaning.

Frankl suggested that in our lives there are three key values – our experiences, what we create and our attitudes to the adversities we encounter. And of these three, it’s the attitudes that are most crucial to how complete and mature human beings we may become.

As long as we do not fully take responsibility for our attitudes and actions, we will always fall back in the victim role.

svensk_flagga   Detta blogginlägg på svenska

Du blir ett offer endast om du väljer att vara ett

Not-vicitim

När vi drabbas av problem och yttre svårigheter, vilka händer oss alla, så har vi två fundamentalt olika alternativ att hantera den uppkomna situationen.

Vi kan se oss som offer för omständigheterna och förbanna ödet eller dem vi anser har försatt oss i den här situationen. Detta gör att vi väljer att försätta oss i ett passivt underläge, där situationen enbart kan bli bättre om något eller någon annan förändras.

Detta är ett bekvämt alternativ för det innebär att vi inte behöver ta något ansvar för förändring själva. När vi går in i offerrollen blir vi passiva och reaktiva, vi skyller våra motgångar på andra och vi ger därmed upp kontrollen över våra egna liv.

Det andra alternativet är att acceptera att livet har försatt oss i en viss situation, men sedan i vårt inre söka svaren på vad vi själva kan göra för att behålla vårt initiativ och värdighet och för att förändra situationen.

Detta gäller i det lilla. Hur många förhållanden har inte kraschat för att båda parter har fokuserat på hur den andra måste förändra sig i stället för att fråga sig vad jag själv kan göra för min livspartner.

Om vi vill uppleva kärlek (ett tillstånd) så måste vi, oavsett vad den andra säger eller gör, börja med att älska (en aktiva handling). Att tro att kärleken bara ska uppstå och sedan finnas kvar för alltid är att lura oss själva och försätta oss i offerrollen snarare än i rollen av den som proaktivt formar sitt eget liv.

Men det gäller också i det stora. Viktor Frankl var en judisk österrikisk psykiater som överlevde nazisternas koncentrationsläger medan hela hans familj blev förintad. Frankl lyckades, under de vidrigaste förhållanden man kan tänka sig, bygga upp en stark övertygelse att nazisterna kunde begränsa hans yttre frihet men inte trycka ner hans inre frihet byggd på hans självkänsla och moraluppfattning.

Detta var denna inre övertygelse att inte betrakta sig själv som offer som i slutändan räddade honom från att gå samma öde till mötes som resten av sin familj. Hans fångvaktare hade en yttre frihet, men han hade en så mycket viktigare inre frihet. Han har beskrivit denna attityd till livet i sin mycket läsvärda bok Man’s search for meaning.

Frankl menade att det i våra liv finns tre centrala värden – våra upplevelser, det vi skapar (d.v.s. vår kreativitet) och våra attityder till de motgångar vi möter. Och av dessa tre är det attityderna som är mest avgörande för hur kompletta människor vi kan vara.

Så länge som vi inte fullt ut tar ansvar för våra attityder och handlingar så kommer vi hela tiden att falla tillbaka i offerrollen.

united-kingdom-flag-1-   This blog post in English

Creative leadership: Encouraging risk taking

Risk-taking

Being the first with something new means by definition to take a risk. Will it work? Will it be accepted? Will it hit big? Will there be a payback on the investment?

Never daring to take these risks, means always moving within well-known and already-explored areas and thus slipping in the competition. This applies irrespective of which area one works; in research, business, medicine, agriculture, societal transformation.

Julius Caesar could not have taken control of the Roman Empire if he in 49 AD had not decided to cross the Rubicon river and march to Rome with his army. The discovery of America had had to wait if Christopher Columbus in 1492 had not dared to sail unknown waters to find a new maritime road to India. Man had not landed on the moon if John F Kennedy had not had a vision and dared to invest both his prestige and the necessary resources.

Starting a business often requires a very large measure of risk taking and no company can survive and grow without a long range of decisions that all imply risks. Nevertheless, risk taking is not something that comes naturally to us. On the contrary, most people have a strong inherent aversion against taking risks. Taking a risk means losing control over the future. We do not want that. Instead, we want to be safe by knowing what’s going to happen in a week, a month, a year…

We want to know what the weather will be like. We want to know how the stock market will evolve. We want to know if the competitor is going to hit. And we definitely want to know if that angry bull will turn around and set after us as we enter the meadow? Feeling that you have a grip on the future, often gives a calm and internal sense of safety and reassuarance, while the uncertainty about what is going to happen and the risk of failure instead can be deeply distressing (unless we belong to the minority living for the adrenaline kicks).

Risk-taking is therefore necessary for survival and growth, but risk-taking can also mean the end. Had there not been a danger of taking risks, there would have been no drama in it. It is therefore important to be smart when taking risks. The better you know yourself and the outside world, the better you are predicting the future, and the more you can calculate the risk, the greater the likelihood that it will be a successful conclusion.

It is also important to always have a plan B. Before the launch of Windows 98, Microsoft had hundreds of different detailed scenarios to fall back on unless something went wrong.

It is important that risk-taking is built into the organisation, i.e. that there is room to invest in the more crazy projects and to have the opportunity to test many of the creative ideas that come from the employees.

However, you should only exceptionally risk more than you can afford to lose. The American investment bank Lehman Brothers took too many and excessive risks in relation to its capital, which led to the world’s biggest bankruptcy in 2008 after the collapse of the US housing mortgages market. Had the bank not taken these big risks, perhaps the subsequent global financial crisis could have been prevented or at least significantly mitigated.

It is therefore a good idea to spread the risks and, for example, never bet more than 10% of the development budget on a single risky new project. The better overview you have on the innovation budget and the clearer the principles are for how much risk you are willing to take, the less anxiety for the risk taking you will have. In addition, the more ideas you have in the company, the less dependent you are on any single idea.

This blog post has been inspired by:

Sloane Paul (2006). The leaders guide to lateral thinking skills. London: Kogan Page.

svensk_flagga  Detta blogginlägg på svenska

Kreativt ledarskap: Uppmuntra risktagande

Risk-taking

Att vara först med något nytt innebär per definition att ta en risk. Kommer det att fungera? Kommer det att accepteras? Kommer det att slå stort? Kommer investeringen att löna sig?

Att aldrig våga ta dessa risker innebär att endast röra sig inom välkända och redan utforskade områden och att därmed halka efter i konkurrensen. Detta gäller oavsett vilken bransch man verkar i forskning, företagande, medicin, jordbruk, samhällsomvandling.

Julius Caesar hade inte kunnat ta kontrollen över Romarriket om han inte år 49 f.Kr. hade tagit beslutet att med sin armé korsa floden Rubicon och vandra mot Rom. Upptäckten av Amerika hade fått vänta om inte Christoffer Columbus 1492 hade vågat ge sig ut på okända vatten för att hitta en ny sjöväg till Indien. Människan hade inte landat på månen om inte John F Kennedy hade haft en vision och vågat satsa både sin prestige och nödvändiga resurser.

Att starta ett företag kräver ofta ett mycket stort mått av risktagande och inget företag kan i längden överleva och växa utan en lång rad beslut som alla innebär risker. Trots detta så är risktagande inte något som kommer naturligt för oss. Tvärtom så har de flesta människor en stark inneboende aversion mot att ta risker. Att ta en risk betyder att man tappar kontrollen över framtiden. Det vill vi inte. I stället vill vi skapa trygghet genom att ha så god koll som möjligt på vad som ska hända om en vecka, en månad, ett år…

Vi vill veta hur vädret kommer att bli. Vi vill veta hur aktiekurserna ska utvecklas. Vi vill veta om konkurrenten ska slå till. Och vi vill definitivt veta om den där ilskna tjuren ska vända sig om och sätta efter oss när vi går in i hagen? Att känna att man har grepp om framtiden ger ofta ett lugn och en inre säkerhet, medan osäkerheten om vad som ska hända och risken att misslyckas i stället kan vara djupt ångestskapande (såvida vi inte tillhör den minoritet som lever för osäkerhetens adrenalinkickar).

Risktagande är alltså nödvändigt för överlevnad och tillväxt, men risktagande kan också betyda slutet. Hade det inte funnits en fara i att ta risker så hade det inte legat någon dramatik i det. Det gäller alltså att vara smart i sitt risktagande. Ju mer man kan om sig själv och omvärlden, ju bättre man är på att förutse framtiden, och ju mer man kan kalkylera risken desto större är sannolikheten att det blir ett lyckat avslut.

Det är också viktigt att hela tiden ha en plan B. Microsoft hade inför lanseringen av Windows 98 hundra olika i detalj planerade scenarier att falla tillbaka på utifall något skulle gå snett.

Det är viktigt att risktagande är inbyggt i organisationen, d.v.s. att det finns utrymme att satsa också på de lite mer galna projekten och att ha möjlighet att testa många av de kreativa idéer som kommer från de anställda.

Man ska dock inte, mer än i absoluta undantagsfall, riskera mer än man har råd att förlora. Den amerikanska investeringsbanken Lehman Brothers tog alldeles för många och för stora risker i förhållande till sitt kapital, vilket ledde till världshistoriens största konkurs 2008 efter att marknaden för bostadslån fallit. Hade banken inte tagit dessa stora risker hade kanske den efterföljande globala finanskrisen kunnat förhindras eller åtminstone väsentligt mildras.

Det är därför en god idé att sprida sina risker och t.ex. aldrig satsa mer än 10 % av utvecklingsbudgeten på ett enstaka riskfyllt nytt projekt. Ju bättre koll man har på sin innovationsbudget och klara principer för hur mycket risk man är villig att ta desto mindre ångest för risktagandet med sig. Dessutom är det ju så att ju fler idéer man har i företaget desto mindre beroende är man av varje enstaka idé.

Detta blogginlägg har inspirerats av:

Sloane Paul (2006). The leaders guide to lateral thinking skills. London: Kogan Page.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English

Det traditionella och det kreativa ledarskapet

Ledarskap 800x500Den traditionella organisationen är ledd av en traditionell ledare. Det traditionella ledarskapet är fokuserat på förbättring, effektivisering, standardisering och att skära ner på kostnader. Detta kräver chefer som är målfokuserade, viljestarka, resultatinriktade, och kan peka med hela handen. Chefen ska ha en bred erfarenhet som han (chefen är oftast en man) kan bygga sina beslut på. Den traditionelle chefen bygger en hierarkisk organisation och fokuserar på att få ledningsgruppen att fungera väl, dra åt samma håll och se till att besluten blir implementerade. Han rekryterar de bästa medarbetarna han kan hitta utifrån de sökandes kvalifikationer, meriter och tidigare erfarenheter. Han premierar också effektivitet och uppnådda resultat. Medarbetarnas idéer tas gärna om hand så länge de inte framstår som felaktiga eller orealistiska – i sådana fall är det chefens uppgift att ingripa. Den traditionelle chefen har också ett brett kontaktnät av likasinnade där han kan hitta kraft, inspiration och impulser till förändringar.

De allra flesta chefer betonar vikten av kreativitet och uttrycker gärna sitt personliga stöd för ett kreativt klimat inom sin organisation och en villighet att ta hand om de kreativa idéerna från medarbetarna. Dock när det verkligen kommer till kritan så händer det ofta att stödet stannar vid ord om samma chef inte först känner sig övertygad om att idén kommer att bära frukt och bli lönsam. Och i den bedömningen använder han ofta sina egna erfarenheter och referensramar. Som vi sett i tidigare blogginlägg så blir erfarenheter mycket snabbt mönster i hjärnan som är väldigt svåra att bryta. Det säger sig självt att detta inte utgör den bästa grogrunden för ett djärvt nytänkande och sant kreativt klimat på arbetsplatsen.

Det traditionella ledarskapet är alltså bra på att driva fram effektiviseringar och rationaliseringar, men det räcker inte för att driva fram innovation och nytänkande. För att bli framgångsrik i en konkurrensutsatt tillvaro krävs det därför att det traditionella ledarskapets kvaliteter kompletteras med ett kreativt ledarskap. I motsats till den traditionelle ledaren, så leder den kreative ledaren genom inspiration utifrån en klar vision om vart man är på väg. Hen (en ny generation av kreativa ledare innefattar också många kvinnor) ifrågasätter existerande regler, processer och affärsmodeller och försöker hitta nya sätt att angripa morgondagens problem. Den kreative ledaren lägger ner mer tid på strategi än på operationella frågor som delegeras så långt det går. Personalpolitiken fokuserar på att fånga upp och stärka de anställdas innovativa potential. Nya medarbetare rekryteras inte enbart utifrån tidigare meriter utan lika mycket utifrån potential och kreativitet. Nya idéer, risktagande och en trygg och lekfull stämning uppmuntras och idéer tas emot från hela organisationen, oavsett vem som kläckt dem. Avvikande åsikter uppmuntras så länge de gäller sak och inte person. Teknologin finns där för att kunna göra saker annorlunda.

Ett genuint kreativt ledarskap är inte främst att styra och visa vägen utan att våga (verkligen våga) släppa fram de kreativa medarbetarna och de kreativa idéerna, d.v.s. att skapa förutsättningar för ett gott inre arbetsliv hos medarbetarna. Grunden är en riktning byggd på en stark vision, men när denna väl är definierad och väl kommunicerad går mycket av ledarskapet ut på att skapa förutsättningar för de kreativa processerna men också att våga släppa taget och ge sig ut på okända vatten.

Det kreativa ledarskapet har fyra viktiga huvuduppgifter:

  1. Att möta morgondagens utmaningar
  2. Att ta hand om personalen och ge dem inre näring
  3. Att skapa ett kreativt arbetsklimat
  4. Att skapa kreativa miljöer

Detta ledarskap är inte enbart kreativt utan även kreativitetsfrämjande, och är basen för en organisation som kombinerar ledarens egen förmåga och kapacitet att vara kreativ, ledarens förmåga att främja kreativiteten hos personalen och medarbetarnas förmåga, vilja och kapacitet att uttrycka sin kreativa kapacitet.

Ju mer kreativitet som krävs av organisationen, t.ex. om man verkar inom reklam, design, spelutveckling, produktinnovation och tjänsteutveckling desto viktigare är det att driva dessa uppgifter fullt ut med mod och konsekvens. Om man arbetar inom segment som kräver mindre vardagskreativitet, t.ex. bokföring eller offentlig förvaltning så är utrymmet att ut svängarna kanske inte fullt lika stora, men också inom dessa områden behövs ett ständigt ifrågasättande av nuvarande metoder och processer. Mod, kreativitet och arbetsglädje behövs på alla arbetsplatser.

Det kreativa ledarskapet utesluter dock inte kvaliteterna i det traditionella ledarskapet. På samma sätt som ett företag behöver utveckla sin kärnverksamhet för att bli bättre, billigare och effektivare samtidigt som det satsar på innovation, så behöver ledarskapet ta hand om både produktion och innovation. Snarare ska de två ledarmodellerna ses som komplementära till varandra, ett ledarskapets yin och yang, men där det kreativa ledarskapet tillåts dominera överallt där det är möjligt utifrån organisationens storlek och struktur och verksamhetens mål.

This blog post in English

The traditional vs. the creative leadership

Ledarskap 800x500The traditional organisation is led by a traditional leader. The traditional leadership is focused on improving, streamlining, standardising and cutting costs. This requires managers who are goal-oriented, strong-willed, results-oriented, and can show the direction with the whole hand. The leader should have a broad experience, on which he (the leader is usually a man) can make his decisions. The traditional leader builds a hierarchical organisation and focuses on getting the management team to work well together, pulling in the same direction and ensuring that the decisions are implemented. He recruits the best employees he can find based on the applicants’ qualifications, merits and past experiences. He also values efficiency and achieved results. The ideas of the employee ideas are happily embraced, as long as they do not appear to be inaccurate or unrealistic – in such cases, the manager’s task is to intervene. The traditional leader also has a wide contact network of like-minded peers where he can find strenght, inspiration and impetus for change.

The vast majority of managers emphasise the importance of creativity and express their personal support for a creative climate within their organisation and a willingness to take care of the creative ideas of their employees. However, when it comes to the harsh reality, it often happens that the support does not go beyond words if the same manager is not first convinced that the idea will bear fruit and be profitable. And in that assessment, he often uses his own experiences and reference frameworks. As I wrote in a previous blog post, experience very quickly becomes patterns in the brain that are very difficult to break. It goes without saying that this does not represent the best basis for a bold new thinking and true creative climate in the workplace.

To be successful in a competitive environment, it is therefore necessary that the qualities of traditional leadership be complemented by a creative leadership. In contrast to the traditional leader, the creative leader leads through inspiration based on a sharp vision of where to go. He or she (a new generation of creative leaders also includes many women) challenges existing rules, processes and business models, and tries to find innovative ways to address tomorrow’s problems. The creative leader spends more time on strategy than on operational issues delegated as far as possible. Personnel policy focuses on capturing and strengthening the employees’ innovative potential. New employees are not recruited solely based on past merits, but equally based on potential and creativity. New ideas, risk-taking and a safe and playful mood are encouraged and ideas received from the entire organisation, no matter who came up with them. Divergent opinions are encouraged as long as they concern things and not people. The technology is there to be able to do things differently.

A genuinely creative leadership is not primarily to direct and show the way, but to dare (really dare) to bring out the creative employees and the creative ideas, that is to create the conditions for a good internal work life for the employees. The foundation is a direction based on a strong vision, but once it is well defined and well communicated, much of the leadership is dedicated to creating the conditions for the creative processes, but also daring to let go and embarking on uncharted waters.

Creative leadership has four key key tasks:

  1. To meet tomorrow’s challenges
  2. Take care of the staff and nurture them
  3. To support a creative working climate
  4. To support a creative physical and social environment

This leadership is not only creative but also creativity-promoting, and is the foundation of an organisation that combines the leader’s own ability and capacity to be creative, and his/her ability to promote the creativity of the staff and the employees’ ability, willingness and capacity to express their creative capabilities.

The more creativity required by the organisation, such as in advertising, design, game development, product innovation and service development, the more important it is to fully drive in this direction with courage and consistency. If you work in areas that require less everyday creativity, such as accounting or public administration, the room for creative manoeuvres may not be as big, but also in these areas there is a constant need to challenge current methods and processes. Courage, creativity and job satisfaction are needed in all workplaces.

The creative leadership does, however, not rule out the qualities of traditional leadership. Just as a an organisation needs to develop its core business to become better, cheaper and more efficient while at the same time focusing on innovation, the leadership needs to take care of both production and innovation. The two leadership models should rather be seen as complementary to each other, a leadership yin and yang, but where creative leadership is allowed to dominate wherever possible depending on the size and structure of the organization and the business objectives.

Komplexitet och motsägelser hos den höggradigt kreativa individen

Josephine BakerPsykologiprofessorn och kreativitetsforskaren Mihály Csikszentmihályi har studerat närmare hundra höggradigt kreativa individer, som varit banbrytande inom sina områden, för att försöka förstå vad det är som gör att de lyckas komma upp med och genomföra så många nya och revolutionära idéer. Det han kom fram till var att den gemensamma faktorn inte är en viss specifik egenskap eller en viss personlighet utan en rad motsatta eller motstridiga personlighetsdrag som hos de flesta människor är separerade men som kan kombineras och rymmas inom en och samma kreativa individ. Denna komplexitet och dessa motsatser är ofta nödvändiga för kreativ framgång eftersom de olika faserna av den kreativa processen kräver helt olika egenskaper och förmågor. I sin bok ”Creativity: The work and lives of 91 eminent people” ger Csikszentmihályi en rad exempel på motsägelser inom dessa höggradigt kreativa individerna.

De höggradigt kreativa personerna kan uppbåda stora mått av fysisk energi. I de skapande perioderna kan de arbeta fokuserat under långa dagar och med lite sömn. Men mellan dessa skapande perioder har de ofta intervall då de slappnar av och tar igen sig för att ladda batterierna. Uthålligheten under de aktiva perioderna verkar komma inifrån genom koncentration och viljestyrka snarare än att de har starkare fysik än andra. Många av dem upplever det här böljande flödet mellan aktivitet och vila som väsentligt för deras skapargärning. Den fysiska energin yttrar sig också ofta som sexuell energi som periodvis kan komma till kraftfulla uttryck omväxlande av mer asketiska perioder då skapandet kommer i första rummet.

Kreativa personer kan samtidigt vara både smarta och naiva. I delar av den kreativa processen, särskilt i förberedelsefasen och verifieringsfasen krävs det ett konvergent och analytiskt tänkande som är starkt kopplat till de förmågor som vi mäter med intelligenstest. Däremot är sambandet mellan intelligens och divergent tänkande mycket svagt. Man kan alltså vara höggradigt intelligent utan att vara särskilt kreativ och omvänt ha förmåga att komma fram till många nya idéer trots att man har förhållandevis lägre intelligens. När det gäller tänkandet har de kreativa individerna förmågan att kombinera divergent och konvergent tänkande. Det divergenta tänkandet behövs för att komma upp med de banbrytande idéerna medan det konvergenta tänkandet behövs för att förverkliga dem. Intressant nog så har en del individer som betraktas som höggradigt kreativa endast ett fåtal omvälvande idéer under sin livstid. Resten av tiden går åt till att utveckla och finputsa dem. Men samtidigt har många höggradigt kreativa individer, t.ex. Mozart, också barnsliga och omogna drag.

Kreativa människor förenar lekfullhet med ansvar och disciplin. Lekfullheten och det öppna sinnet är nödvändigt i den initiala delen av den kreativa processen, när tankarna ska studsa runt i huvudet och de tokiga och galna idéerna flöda. Lekfullheten gör också att bojorna kan sprängas och de normala mentala hindren som sätts av konventionen kan övervinnas. Men därefter kommer långa perioder av fokusering och hårt arbete som kräver ett stort mått av inbundenhet, uthållighet och envishet. Det krävs också disciplin och hårt arbete för att lära sig sin domän. Konstnären behöver kunna behärska sina uttrycksmedel. Musikern behöver behärska både sitt instrument och ha notkunskap. Forskaren behöver ha koll på alla resultaten inom sitt forskningsfält och fullt ut behärska instrumenten i sitt laboratorium.

Höggradigt kreativa individer pendlar mellan fantasifullhet och en förmåga att inse realiteter. Med sin fantasi kan de se nya möjligheter och föreställa sig en framtid som ingen annan ser. I fantasin kan de också föreställa sig hur de hoppar över hinder som andra hade funnit oöverstigliga och därför gett upp projektet. Inte sällan bemöts de med skepsis och misstro, men i slutändan när idén är utvecklad och accepterad visar det sig att det var innovatörerna och nyskaparna som bäst kunde förutse möjligheterna i den framtida verkligheten. De har med andra ord med sin fantasi skapat en ny realitet. På resan dit behövs kanske också många tuffa avstämningar med verkligheten. Fungerar idén i praktiken? Kan den omsättas i en ny produkt? Går det att göra den tillräckligt billig och resurssnål?

Medan de flesta människor antingen är introverta (inåtvända) eller extroverta (utåtriktade) som fasta karaktärsdrag som sällan ändras, så har många kreativa personer båda dessa egenskaper inom sig samtidigt. I sitt skapande kan de vända sig helt inåt och vara både omedvetna om och ointresserade av sin omgivning och ibland också sitt eget utseende. Samtidigt kan de i andra perioder vara kraftfullt utåtriktade i sitt engagemang och försvar av sina idéer. Många stora scenpersonligheter kan vara kraftigt utåtagerande på scenen, medan de i sitt privatliv är inbundna och fåordiga.

Många kreativa personer förenar ödmjukhet med stolthet. De är väl medvetna om de stora insatser som deras föregångare inom fältet gjort och de är tacksamma över möjligheten att bygga vidare på deras idéer och kunskaper. Men samtidigt uppfylls de starkt av känslan av sitt eget värde och insikten att de åstadkommit mer än de flesta i sin omgivning. De är också mer fokuserade på framtiden och vad de själva kan åstadkomma än att se bakåt för att beundra andra.

De flesta kreativa personer är både passionerade för sin sak och för sitt arbete. De är villiga att övervinna många hinder och det starka intresset gör att de är beredda till stora uppoffringar både professionellt och i privatlivet. Passionen kan också behövas när de bemöts av skepsis och oförstående från sin omgivning. Samtidigt behöver de vara djupt självkritiska och de första att objektivt se bristerna i vad de håller på att skapa. Denna objektiva självkritik kan sedan användas för att förbättra idén eller verket.

Kreativa personer kan samtidigt vara konservativa och rebeller. De måste först gå in i en tradition och lära sig att förstå, respektera och behärska sitt område innan de med sin kreativitet och sina egna idéer kan bryta sig loss och bana ny mark. Detta gäller såväl konstnärer som vetenskapsmän. Picasso lärde sig först att behärska de då traditionella konstformerna innan han blev banbrytande i den helt nya kubistiska traditionen. Einstein tog redan under tonåren till sig och kom att behärska den traditionella Newtonska fysiken innan han 1905 kunde ta steget vidare och utveckla den speciella relativitetsteorin. Trots respekten för det traditionella kunnandet så präglas den kreativa individen ofta av ett starkt ifrågasättande och en djup misstro till auktoriteter. Rådande kunskaper och insikter respekteras utifrån en inre övertygelse av dess värde och inte för att någon annan säger att så är det. Kreativa individer är därför inte alltid uppskattade av sin omgivning.

Känslomässigt är det inte ovanligt att höggradigt kreativa personer pendlar mellan upprymd glädje och smärtsamt lidande. Harmoni och glädje är en bra grogrund för lekfullhet och kreativitet. Det kreativa skapandet ger också upphov till positiva känslor och självtillfredsställelse. Samtidigt så har ofta den kreativa individen en låg smärttröskel och kan drabbas hårt av motgångar att förverkliga sin idé. Divergent tänkande uppskattas sällan av omgivningen. Förmågan att se möjligheterna gör det extra svårt att acceptera det mediokra. Att vara nyskapande är också att utsätta sig för risker. Att bli hånad eller missförstådd för något man skapat och är passionerad för kan vara djupt smärtsamt. Ibland kan det negativa dock användas i skapandeprocessen. Många stora konstnärer har använt sin brustna kärlek, besvikelse eller melankoli som inspiration i ett storartat skapande. Frida Kahlo, den mexikanska konstnärinnan som kanske är mest berömd för sina färgstarka självporträtt, fick bestående skador och svåra smärtor efter en trafikolycka i tonåren. Sviterna efter olyckan gjorde att hon under perioder av sitt liv var ensam och isolerad med hela sin uppmärksamhet riktad mot sig själv, vilket var en förutsättning för hennes stora konst.

De kreativa individerna tenderar också att bryta de stereotypa könsrollerna. Kreativa och talangfulla kvinnor tenderar att vara mer dominanta än sina medsystrar, medan de kreativa männen ofta är mer känsliga och mindre aggressiva än andra män. Denna androgyna tendens hos kreativa individer av båda könen gör att det har lättare än andra att utnyttja hela repertoaren av manlighet och kvinnlighet, vilket ger dem en klar fördel när det kommer till de skapande processerna.

Dessa komplexiteter och motsägelser i den höggradigt kreativa individen manifesterar själva essensen i kreativiteten, vilken är att omfamna och välkomna dualism, förändringar, paradoxer, motsägelser och osäkerhet. De lyckas navigera och i en föränderlig värld genom att odla och utveckla sina motsägelsefulla egenskaper och resultatet blir inte bara summan utan produkten av dessa egenskaper. En sant kreativ person behöver kunna hålla två tankar i huvudet samtidigt utan att desperat behöva famla efter stabilitet, fakta och förnuft. Vi kan inte skapa med endast yin eller endast yang. De två måste finnas jämsides i harmoni.


Ett illustrativt exempel på en sådan ytterligt kreativ men våldsamt komplex person är den ikoniska jazzsångerskan Josephine Baker som på 1920 talet i Paris dansade endast iförd en bananklänning i La Revue Nègre. Baker var sångerska och dansare, emotionellt labil och med en glupande sexuell aptit, men också fransk spion under andra världskriget, engagerad i medborgarrättsrörelsen och adoptivmamma till 12 ”regnbågsbarn” från hela världen. Hennes adoptivson Jean-Claude Baker skrev i sin biografi över henneJag älskade henne, jag hatade henne och ville desperat försöka förstå henne”. 


united-kingdom-flag-1- This blog post in English