Creative leadership: The importance of the creative team

CreativeTeam

I have in a previous blog post, written about the differences between traditional and creative leadership. An important task for the creative leader is to take care of the staff and give them “inner nourishment” by creating a creative working environment. This is done by encouraging and strengthening the creative team.

Team spirit is the bond of mutual appreciation, trust and sometimes deep friendship that is the glue in the working interactions between co-workers. In today’s working life with project employments, teleworking and temporary project groups, the need to feel cohesion and a sense of belonging with the colleagues does not disappear, and can even become bigger. Creating a sense of belonging within a team is therefore one of the most effective ways to increase commitment and satisfaction with the work.

In today’s complex world, it is very rare that a new idea or product is the result of a single individual’s mind efforts and work. Instead, there is almost inevitably a team effort behind the achievement. Some of the individuals in the team may be more important and more influential than others, but everyone’s efforts are essential.

It is important for several reasons to encourage and celebrate the team rather than the individuals. In a system that focuses on individual performance, knowledge and own ideas become hard currency in the competition within the group. This means that the employees become hesitant of sharing their ideas, knowledge and experience for fear that someone else will gain the honour and the opportunity of higher pay and perhaps the possibility to advance to a higher position.

It is not about stopping giving each individual feedback about his or her ideas and achievements, but an important part of the feedback should also focus on how much they have contributed to the team. Give special attention to those individuals who try to take credit for the work of others without contributing to the very best of their own ability.

Feel free to celebrate often, but always focusing on what the team has achieved. This stimulates the team spirit while encouraging everyone in the team regardless of the role to do their best. The more the ideas stay in the team the more the team will thrive.

But there are also other benefits of identifying ideas and products with team efforts rather than individuals. Different people have different roles in the process from the first idea to finished product. If the first idea is largely linked to an individual, this person can easily get a too influential role in the continuing process, which can easily lead to conflicts and to a suboptimal end result if other employees having refined the first idea feel that their work efforts were not valued.

It is also better for the company that the ideas and products are associated with the organisation rather than with any specific individual.

A strong team spirit where everyone feels safe and accepted is also a good foundation for everyone daring to convey their views even when they oppose others. Conflicts and disagreements may be helpful if they are about an issue rather than a person. In the creative team, these conflicts are not hidden under the carpet, but the conflicts that arise are becoming constructive instead of destructive.

But how will these teams look like to maximise their creative potential? In a team where the members have about the same age, background, education and maybe even the same sex, there are good chances for a homogeneous environment that is characterised by a sense of safety and a minimum of conflicts. This does not have to stand in contrast to many new ideas if other conditions are favourable, but the ideas are likely quite similar.

To get real diversity among the ideas, you will first need to create diversity among your staff members. When it comes to original and innovative ideas and problem solving, it is an advantage to create mixed teams, where employees have different education and experience, both sexes are represented and, if possible, also with elements of different ethnic and cultural backgrounds.

The different team members should always complement each other so that the whole becomes larger than the sum of the parts. The best results will be achieved if you consistently aim to put together interdisciplinary teams of people with “T-skills” (broad overview combined with deep skills in a specific field).

Such teams may preferably be truly interdisciplinary. Mixed teams, however, require a much larger investment from the group and management side to get a sensible communication and the risk of misunderstanding that can have negative consequences is significantly greater than in the homogeneous work environment.

The team’s composition can then vary over the life cycle of the project, where the broadest competence is most important in the first stage when the project is to be defined and the outer frames are set. At this stage, the team is also relatively small and only when the direction is properly clear, it is time to call in the armies to realise the ideas.

In this situation, it may be tempting to keep the original team but add more and more persons. For complex problems, this is often a bad strategy, and the skills and creativity of individual employees are more efficiently utilised by creating a network of smaller teams each responsible for a subproject, but constantly interacting with and fertilising the work of the other teams. Physically sitting close together and inspired by the activity in the surrounding rooms can be a big advantage, but if this is impossible, there are more and more virtual ways to communicate – not least different wiki systems.

svensk_flagga Detta blogginlägg på svenska

Kreativt ledarskap: Vikten av kreativa team

CreativeTeam

I ett tidigare blogginlägg har jag skrivit om skillnaderna mellan det traditionella och det kreativa ledarskapet. En viktig uppgift för den kreative ledaren är att ta hand om personalen och ge dem ”inre näring” genom att skapa ett kreativt arbetsklimat. Detta sker genom att uppmuntra och stärka det kreativa teamet.

Teamkänslan är det band av ömsesidig uppskattning, tillit och ibland djup vänskap som är kittet i en fungerande interaktion arbetskamrater emellan. I dagens arbetsliv med projektanställningar, distansarbete och tillfälliga projektgrupper försvinner inte behovet av att känna gemenskap med sina arbetskamrater utan kan t.o.m. bli ännu större. Att skapa gemenskap inom ett team är därför ett av de effektivaste sätten att öka engagemanget och tillfredsställelsen med arbetet.

I dagens komplexa värld är det väldigt sällan som en ny idé eller produkt är resultatet av en enda individs tankemödor och arbete. I stället ligger det nästan oundvikligen ett helt team bakom. En del av individerna i teamet kan vara viktigare och mer inflytelserika än andra, men allas insatser är nödvändiga.

Det är viktigt att uppmuntra och fira teamet snarare än enskilda individer av flera anledningar. I ett system som fokuserar på individens prestationer blir den egna kunskapen och de egna idéerna hårdvaluta i konkurrensen inom gruppen. Detta innebär att de enskilda medarbetarna blir obenägna att dela med sig av sina idéer, kunskaper och erfarenheter av rädsla att någon annan kommer att få äran och möjligheten till högre lön och kanske möjlighet att avancera.

Det är inte frågan om att sluta ge varje enskild individ återkoppling rörande individuella idéerna och prestationer, men en viktig del av återkopplingen ska också ha fokus på hur mycket man bidragit med till teamet. Se särskilt upp med de individer som försöker åka snålskjuts på andras arbete utan att själv bidra efter allra bästa förmåga.

Fira gärna och fira ofta, men alltid då med fokus på vad teamet åstadkommit. Detta stimulerar teamandan samtidigt som det uppmuntrar alla i teamet oavsett roll att göra sitt bästa. Ju mer idéerna stannar i teamet desto mer kommer teamet att frodas.

Men det finns också andra fördelar med att identifiera idéer och produkter med teamansträngningar snarare än individer. Olika personer är olika viktiga i processen från första idé till färdig produkt. Om den första idén i alltför hög grad kopplas till en enskild individ kan denna lätt få en alltför inflytelserik roll i den fortsatta processen, vilket lätt kan leda både till konflikter och till ett sämre slutresultat om övriga medarbetare som bidragit till att förädla den första idén känner att deras arbetsinsats inte värderats.

Det är också bättre för företaget att idéerna och produkterna associeras till organisationen snarare än till någon enskild individ.

En stark teamkänsla där alla känner sig trygga och accepterade är också en bra grund för att alla vågar föra fram sina åsikter även när de står i opposition till andras. Konflikter och meningsskiljaktigheter kan vara bra om de handlar om sak i stället för person. I det kreativa teamet sopas inte dessa konflikter under mattan, men de konflikter som uppstår blir konstruktiva i stället för destruktiva.

Men hur ska då de här teamen se ut för att maximera dess kreativa potential? I ett team där medarbetarna har ungefär samma ålder, bakgrund, utbildning och kanske t.o.m. samma kön finns det goda chanser för en homogen miljö som kännetecknas av trygghet och minimum av konflikter. Detta behöver inte stå i motsatsförhållande till många nya idéer om övriga förutsättningar är gynnsamma, men idéerna är sannolikt ganska likartade.

För att få verklig mångfald bland idéerna behöver man därför först skapa mångfald bland medarbetarna. När det är viktigt att komma på originella och nyskapande idéer och problemlösningar är det en fördel att skapa mixade team, där medarbetarna har olika utbildning och erfarenheter, bägge könen är representerade och om möjligt också med inslag av olika etniska och kulturella bakgrunder.

De olika teammedlemmarna ska alltid komplettera varandra så att helheten blir större än summan av delarna och allra bäst resultat får man om man konsekvent satsar på att sätta samman interdisciplinära team av personer med T-kompetens (bred överblick kombinerat med djup kompetens inom ett specifikt område).

Sådana team kan med fördel vara verkligt interdisciplinära. Mixade team kräver dock en betydligt större investering från gruppens och ledningen sida för att få till en vettig kommunikation och risken för missförstånd som kan få negativa konsekvenser är avsevärt mycket större än i den homogena arbetsmiljön.

Teamets sammansättning kan sedan variera över projektets livslängd, där den breda kompetensen är allra viktigast i det första stadiet när projektet ska definieras och de yttre ramarna sättas. På detta stadium är teamet också relativt litet och först när riktningen är ordentligt utstakad är det dags att kalla in arméerna som ska förverkliga idéerna.

I detta läge kan det vara frestande att utgå från det ursprungliga teamet men addera fler och fler medarbetare. Vid komplexa problem är detta ofta en dålig strategi och de enskilda medarbetarnas kompetens och kreativitet utnyttjas mer effektivt genom att skapa ett nätverk av mindre team som var och en ansvarar för ett delprojekt men som hela tiden interagerar med och befruktar de andra teamens arbeten.

Att fysiskt sitta nära varandra och inspireras av aktiviteten i de omgivande rummen kan var en stor fördel, men om detta är omöjligt så finns det allt fler virtuella sätt att kommunicera – inte minst olika wiki-system.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English

George de Mestral and Velcro

demestralInventions need not emanate from a problem, but may as well come from a combination of conscious awareness (mindfulness) and curiosity about how things are connected. One of the more revolutionary everyday innovations was born this way.

On a summer day in 1941, the Swiss engineer George de Mestral was out walking in the alps with his dog. They were hunting and sometimes had to make their way through dense bushes. When they came home, de Mestral discovered a large number of burdock burrs stuck both on his clothes and in the dog’s fur. He was astonished at how efficiently they got stuck and curiously, he looked at them in a microscope. He then saw that the burrs on their surface had 100’s of small hooks that easily stuck to the fur or fabric. It gave him the idea of ​​the Velcro strap, as a zipper without moving parts.

As so often, as it was a very long and laborious journey from the first idea to finished product. It was easy to find materials that stuck together, but finding combinations that would continue to do so despite years of use was more difficult. de Mestral tested a very large number of different materials and production methods before finding a solution that had small plastic hooks on one side and on the other side a nylon material with thousands of small microscopic loops. It took almost ten years to refine the weaving machines that were able to manufacture the material at a large scale.

In 1955 De Mestral was able to patent its invention under the name Velcro®. The name comes from the French velour and crochets (hooks). In a few years, the product had conquered the world and has come to have a range of uses that the Mestral never dreamed of. Velcro® has been used by NASA for astronauts’ space suits and inside the space crafts to attach objects to different surfaces. The product was also used to hold the heart together during the very first heart transplant. The US Army uses a more developed product in its uniforms, which made it possible to reduce the noise when pulling the band by 95%.

However, Velcro® was not the Mestral’s first invention. At the age of 12, he had invented a model aircraft and later in his life he invented both a hygrometer for measuring humidity and an asparagus peeler.

svensk_flagga Detta blogginlägg på svenska

George de Mestral och kardborrebandet

demestral

Uppfinningar behöver inte uppstå ur ett problem, utan kan lika gärna uppstå ur en kombination av medveten närvaro av sin omgivning (mindfulness) och en nyfikenhet hur saker hänger samman. En av de mer revolutionerande vardagsuppfinningarna tillkom på det här sättet.

En sommardag 1941 var den schweiziske ingenjören George de Mestral ute och vandrade i alperna med sin hund. De jagade och fick ibland gå genom täta busksnår. När de kom hem så upptäckte de Mestral ett stort antal kardborrar som fastnat både på hans kläder och i hundens päls. Han förvånades över hur effektivt de fastnade och lite nyfiket tittade han på dem i mikroskop. Han såg då att kardborren på sin yta hade 100-tals små krokar som lätt hakade fast i päls eller tyg. Det gav honom idén till kardborrebandet som ett blixtlås utan rörliga delar.

Som så ofta var det en lång och mödosam resa från den första idén till färdig produkt. Det var lätt att hitta material som fastnade i varandra, men det var svårare att hitta kombinationer som skulle fortsätta att göra det trots år av användning. De Mestral testade ett mycket stort antal olika material och produktionsmetoder innan han fastnade för en lösning som på sin ena sida har små plastkrokar och på den andra sidan ett nylonmaterial med 1 000-tals små mikroskopiska öglor. Det tog sedan nästan tio år att förfina vävmaskinerna som kunde tillverka materialet i stor skala.

1955 kunde de Mestral patentera sin uppfinning under namnet Velcro®. Namnet kommer från franskans ”velour” (sammet) och crochets (krokar). På några få år hade produkten erövrat världen och har kommit att få en rad användningsområden som de Mestral aldrig kunnat drömma om. Velcro® har använts av NASA för astronauterna rymddräkter och inuti rymdkapslarna för att fästa föremål vid olika ytor. Produkten användes också för att hålla ihop hjärtat under den allra första hjärttransplantationen. Den amerikanska armén använder i sina uniformer en vidareutvecklad produkt där man lyckats reducera ljudet när man drar upp bandet med 95 %.

Velcro® var dock inte de Mestrals första uppfinning. Vid 12 års ålder hade han uppfunnit ett modellflygplan och senare i livet uppfann han både en hygrometer för mätning av luftfuktighet och en sparrisskalare.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English

Det är inte tillräckligt att vara Lean

lean

Vi hör så ofta om betydelsen av Lean för att klara sig i ett allt tuffare konkurrensklimat. Men att enbart jaga effektivitet och kapade kostnader räcker inte för att långsiktigt ligga i framkanten.

Det lilla uppstickarföretaget kan bygga sin affärsmodell på att vara först på marknaden med en ny produkt. Om innovationen möter ett starkt behov och är tillräckligt nyskapande kan den i dagens virala värld bli en omedelbar försäljningsframgång och företaget på kort tid växa från ingenting till kanske många hundra eller fler anställda med försäljning på en global marknad.

För eller senare kommer man dock till en punkt där andra företag fått upp ögonen på framgången och försöker kopiera och förbättra den ursprungliga idén och det till en lägre kostnad.

Alla väletablerade större företag har länge befunnit sig i den situationen. Så fort man befinner sig på en konkurrensutsatt marknad måste man för att behålla en hög vinst antingen öka sina försäljningsvolymer (vilket blir allt svårare med hela tiden nya konkurrenter) eller kontinuerligt skära på kostnaderna och öka sin effektivitet.

För detta finns det en rad olika metoder, varav den kanske mest kända är Lean, som bygger på hur man på Toyotas bilfabriker lyckades förbättra sina processer, och därmed lönsamhet, genom att eliminera alla faktorer i en produktionsprocess som inte ger ett direkt värde för slutkunden. Huvudprincipen för Lean är att ta bort allt slöseri (muda på japanska) i processerna och hela tiden arbeta med förbättringar av alla aspekter av produktionen. Detta kräver både systematik och kreativitet.

Men då Lean fokuserar på att maximera befintligt värde utifrån de resurser som används kan man inte använda metoden rakt av på företagets innovationsarbete, som ju i stället går ut på att identifiera nya värden som möter behov som kunden inte tidigare haft.

Detta motsatsförhållande mellan Lean som verktyg att effektivisera produktionen och dyra men nödvändiga investeringar för att identifiera och skapa nya värden accentueras av de inneboende drivkrafterna på börsen.

Forna tiders storägare, som många gånger byggt upp en förmögenhet inom samma familj, satsade på en långsiktig värdestegring inom sina företag som ibland kunde mätas i decennier. Bästa exemplet är kanske familjen Wallenbergs dominerande roll i svenskt näringsliv under hela 1900-talet.

Detta långsiktiga ägande av familjer eller privatpersoner har dock alltmer ersatts av stora institutionella ägare som är mer intresserade av kortsiktig avkastning på insatt kapital, som i bästa fall räknas hem över ett antal år men som tyvärr oftare fokuserar på den kommande kvartalsrapporten.

Med ett sådant tänkande blir Lean väldigt attraktivt, då kostnader kan bringas ner i det korta perspektivet, medan investeringar i innovationer snarare kan ses som en belastning då den omedelbara kostnaden naggar på vinsten och ger utdelning endast på längre sikt (och kanske inte alls).

För det framgångsrika företaget som kämpar på en konkurrensutsatt marknad krävs det därför att både ”vara Lean” och innovativ på samma gång.

Lean behövs för att öka värdet på etablerad produktion och innovation behövs för att skapa nya värden. Det ena angreppssättet klarar sig inte utan det andra – eller som Warren Bennis uttryckte det: ”Chefer är personer som gör saker rätt, medan ledare är personer som gör rätt saker.”

På senare år har dock den tidigare brandväggen mellan innovation och produktion börjat luckras upp, och en del av principerna bakom Lean har kommit att appliceras också på vissa av faserna i den innovativa processen.

När man väl identifierat nya behov och kommit en bit på vägen att utveckla produkter eller processer för att möta dessa behov kan man hamna i situationer då många människor måste samordna sina ansträngningar i det fortsatta innovativa skapandet. I de fallen måste också själva skapandeprocessen systematiseras för att den kreativa ansträngningen ska kunna maximeras.

Filmbolaget Pixar, med succéer som ”Toy story” och ”Hitta Nemo” har t.ex. etablerat dagliga, strukturerade möten där medarbetarna delar med sig av vad de gör, får och ger feed-back, och tillsammans diskuterar hur man kan komma runt problem som dyker upp. Detta arbetssätt har visat sig effektivt i att fostra samarbete i realtid och snabba upp de kreativa processerna.

Men grundprincipen måste alltid vara att strukturen måste stötta men får aldrig stå i vägen för det kreativa skapandet.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English

It’s not enough to be Lean

lean

We often hear about the importance of Lean to cope with a tougher competitive climate. But only chasing efficiency and cutting costs are not enough for a company to survive and thrive in the long run.

The small venture company can build its business model by being the first to bring a new product to the market. If the innovation meets a strong need, and is sufficiently innovative, it can become an immediate sales success in today’s viral world, and the company could soon grow from nothing to maybe hundreds or more employees with sales on a global market.

Sooner or later, however, comes a point where other companies have noted the success and try to copy and improve the original idea and at a lower cost.

All well-established large companies have for long been in that situation. As soon as you are in a competitive market, you must, in order to maintain a high profit, increase your sales volumes (which becomes increasingly difficult with ever new competitors) or continuously cut costs and increase the efficiency.

For the latter, there are a variety of methods, of which perhaps Lean is best known. The method is based on how Toyota’s automotive plants managed to improve their processes, and thus profitability, by eliminating all factors in a production process that did not provide a direct value to the end-customer. The main principle for Lean is to remove all the waste (muda in Japanese) in the processes and constantly work with improvements in all aspects of production. This requires both systematics and creativity.

However, as Lean focuses on maximising existing value based on the resources used, one can not directly apply the method to the innovation work of the enterprise, as this is about identifying new values ​​that meet needs that the customers have not previously had.

This contradiction between Lean as a tool to streamline production and expensive but necessary investments to identify and create new values ​​is accentuated by the inherent driving forces of the stock market.

In former times, majority share holders, who many times had built a fortune within the same family, invested in a long-term value increase within their companies, which could sometimes be measured in decades. A good example is the Wallenberg family’s dominant role in Swedish business life throughout the 20th century.

However, this long-term ownership of families or individuals has increasingly been replaced by major institutional owners who are more interested in short-term return on investment, which at best could be taken home over a number of years, but unfortunately more often focuses on the forthcoming quarterly report.

With such thinking, Lean becomes very attractive, as costs can be reduced in the short-term perspective, while investment in innovations can rather be seen as a burden, as the immediate cost reduces the profit, and only delivers long-term dividends (and maybe not at all).

For the successful company that is struggling in a competitive market, both “be Lean” and innovative at the same time are required.

Lean is needed to increase the value of established production, and innovation is needed to create new values. One approach can not be done without the other – or as Warren Bennis expressed it, “ Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing.”

In recent years, however, the former firewalls between innovation and production have begun to be relaxed, and some of the principles of Lean have come to be applied to some of the phases of the innovative process.

Once the new customer needs have been identified and the process to develop products or processes to meet those needs have started, one can end up in situations where many people need to coordinate their efforts in the continued innovative work. In those cases, the creative process itself must also be systematised to maximise the creative effort.

The film company Pixar, with successes like “Toy story” and “Finding Nemo” has for example established daily meetings, inspired by the Lean methodology, where the team members share what they do, receive and give feedback, and together discuss how to get around problems that may arise in a very structured way. This way of working has proven effective in fostering real-time collaboration and speeding up the creative processes.

But the basic principle must always be that structure must support but never stand in the way of the creative process.

svensk_flagga Det här blogginlägget på svenska

Rysslands bäst bevarade hemlighet

TRIZ

På 1970-talet tävlade Sovjetunionen och USA i kapplöpningen om att utforska månen. Sovjet hade inte de ekonomiska musklerna att likt USA:s Appoloprogram landsätta en människa på månen så de satsade i stället på att landa en obemannad farkost på månens mörka baksida som sedan kunde sända Tv-bilder tillbaka till jorden.

Problemet var att man behövde lysa upp omgivningen med kraftiga lampor och ingen känd glödlampa hade starkt nog glas att klara stöten vid en månlandning. Inte ens de mest hållfasta glödlamporna i de sovjetiska stridsvagnarna klarade testerna. Man provade mängder av lösningar för att förstärka glaset i glödlamporna, men inget hjälpte.

Problemet rapporterades slutligen till chefen för hela månprojektet, som var utbildad i den s.k. TRIZ-metoden. Chefens första fråga var vilken nytta glaset hade. Han fick svaret att glaset naturligtvis behövdes för att garantera vakuum kring glödtråden. Chefen kunde då snabbt konstatera att eftersom det är ett perfekt vakuum på månens yta så behövdes inte något glas.


TRIZ är en metod med ursprung i Sovjetunionen för systematisk teknisk innovation. TRIZ är den ryska akronymen för Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadach, närmast översatt till Teorin om Uppfinningsrik Problemlösning. Upphovsmannen var ingenjören och uppfinnaren Genrikh Altshuller (1926–1998), som utgick från att hemligheten med teknisk innovation snarare kan hittas i den inneboende logiken i själva uppfinningen än i huvudet på uppfinnaren.

Genom att i detalj studera mer än 30 000 olika patent kunde han konstatera att all teknisk innovation kan kokas ner till 40 olika grundläggande tekniska principer. Utifrån det problem man står inför kan dessa principer appliceras på ett systematiskt sätt, vilket ofta är väldigt mycket mer effektivt än att förlita sig på resultatet av associativt tänkande eller slumpmässig ”trial and error”.

Med hjälp av sin metod kunde Altshuller och hans medhjälpare Rafail Shapiro under 1940-talet framgångsrikt lösa ett stort antal tekniska problem. När Altshuller insåg den fulla nyttan av TRIZ skrev han 1949 ett brev till Josef Stalin. Brevet beskrev Sovjetunionen som ett land i ruiner, där en bred spridning av TRIZ-metoden skulle behövas för att snabbt få landet på fötter igen.

Resultatet av brevet blev dock att både Altshuller och Shapiro snabbt hamnade i det ökända GULAG-lägret Vorkuta i norra Sibirien. Där lierade sig Altshuller med lägrets akademiska elit, ett antal internerade f.d. universitetsprofessor, och fortsatte att applicera TRIZ på arbetet i lägrets kolgruvor.

Två år efter Stalins död 1953 blev Altshuller och Shapiro frisläppta och började genast sprida metoden, som så småningom blev obligatorisk läsning vid många ryska ingenjörsskolor.

Altshullers var en produktiv författare och hans idéer fick så småningom en viss spridning också i väst, inte minst genom hans både lättlästa och roande översiktsbok And suddenly the inventor appeared: TRIZ, the theory of problem solving”, som bygger på tusentals brev han fått från ungdomar som läst om metoden i olika ryska ungdomstidningar. Dock torde mycket få uppfinnare och innovatörer i väst vara bekanta med metoden i detalj.

De 40 principerna i TRIZ bygger på nio fundamentala lagar som kan användas både för förbättringar av redan existerande teknologier och för att identifiera och utveckla helt nya sådana. Utifrån dessa principer kan man på ett mycket systematiskt sätt gå igenom sitt tekniska problem för att se det ur alla möjliga synvinklar.

Angreppssättet är alltså den absoluta motpolen till det intuitiva, associativa tänkandet, men där det associativa tänkandet kan appliceras på alla problem och utan något större mått av kunskap så krävs ett gott mått av kunskap inom teknik, fysik och kemi för att fullt ut kunna applicera de 40 principerna i TRIZ.

Men för alla som arbetar med tekniska innovationer kan det vara av värde att tränga djupare in i Altshullers TRIZ-metod, då den kan ge insikter man kanske annars inte fått.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English