Creative leadership: Encouraging risk taking

Risk-taking

Being the first with something new means by definition to take a risk. Will it work? Will it be accepted? Will it hit big? Will there be a payback on the investment?

Never daring to take these risks, means always moving within well-known and already-explored areas and thus slipping in the competition. This applies irrespective of which area one works; in research, business, medicine, agriculture, societal transformation.

Julius Caesar could not have taken control of the Roman Empire if he in 49 AD had not decided to cross the Rubicon river and march to Rome with his army. The discovery of America had had to wait if Christopher Columbus in 1492 had not dared to sail unknown waters to find a new maritime road to India. Man had not landed on the moon if John F Kennedy had not had a vision and dared to invest both his prestige and the necessary resources.

Starting a business often requires a very large measure of risk taking and no company can survive and grow without a long range of decisions that all imply risks. Nevertheless, risk taking is not something that comes naturally to us. On the contrary, most people have a strong inherent aversion against taking risks. Taking a risk means losing control over the future. We do not want that. Instead, we want to be safe by knowing what’s going to happen in a week, a month, a year…

We want to know what the weather will be like. We want to know how the stock market will evolve. We want to know if the competitor is going to hit. And we definitely want to know if that angry bull will turn around and set after us as we enter the meadow? Feeling that you have a grip on the future, often gives a calm and internal sense of safety and reassuarance, while the uncertainty about what is going to happen and the risk of failure instead can be deeply distressing (unless we belong to the minority living for the adrenaline kicks).

Risk-taking is therefore necessary for survival and growth, but risk-taking can also mean the end. Had there not been a danger of taking risks, there would have been no drama in it. It is therefore important to be smart when taking risks. The better you know yourself and the outside world, the better you are predicting the future, and the more you can calculate the risk, the greater the likelihood that it will be a successful conclusion.

It is also important to always have a plan B. Before the launch of Windows 98, Microsoft had hundreds of different detailed scenarios to fall back on unless something went wrong.

It is important that risk-taking is built into the organisation, i.e. that there is room to invest in the more crazy projects and to have the opportunity to test many of the creative ideas that come from the employees.

However, you should only exceptionally risk more than you can afford to lose. The American investment bank Lehman Brothers took too many and excessive risks in relation to its capital, which led to the world’s biggest bankruptcy in 2008 after the collapse of the US housing mortgages market. Had the bank not taken these big risks, perhaps the subsequent global financial crisis could have been prevented or at least significantly mitigated.

It is therefore a good idea to spread the risks and, for example, never bet more than 10% of the development budget on a single risky new project. The better overview you have on the innovation budget and the clearer the principles are for how much risk you are willing to take, the less anxiety for the risk taking you will have. In addition, the more ideas you have in the company, the less dependent you are on any single idea.

This blog post has been inspired by:

Sloane Paul (2006). The leaders guide to lateral thinking skills. London: Kogan Page.

svensk_flagga  Detta blogginlägg på svenska

Kreativt ledarskap: Uppmuntra risktagande

Risk-taking

Att vara först med något nytt innebär per definition att ta en risk. Kommer det att fungera? Kommer det att accepteras? Kommer det att slå stort? Kommer investeringen att löna sig?

Att aldrig våga ta dessa risker innebär att endast röra sig inom välkända och redan utforskade områden och att därmed halka efter i konkurrensen. Detta gäller oavsett vilken bransch man verkar i forskning, företagande, medicin, jordbruk, samhällsomvandling.

Julius Caesar hade inte kunnat ta kontrollen över Romarriket om han inte år 49 f.Kr. hade tagit beslutet att med sin armé korsa floden Rubicon och vandra mot Rom. Upptäckten av Amerika hade fått vänta om inte Christoffer Columbus 1492 hade vågat ge sig ut på okända vatten för att hitta en ny sjöväg till Indien. Människan hade inte landat på månen om inte John F Kennedy hade haft en vision och vågat satsa både sin prestige och nödvändiga resurser.

Att starta ett företag kräver ofta ett mycket stort mått av risktagande och inget företag kan i längden överleva och växa utan en lång rad beslut som alla innebär risker. Trots detta så är risktagande inte något som kommer naturligt för oss. Tvärtom så har de flesta människor en stark inneboende aversion mot att ta risker. Att ta en risk betyder att man tappar kontrollen över framtiden. Det vill vi inte. I stället vill vi skapa trygghet genom att ha så god koll som möjligt på vad som ska hända om en vecka, en månad, ett år…

Vi vill veta hur vädret kommer att bli. Vi vill veta hur aktiekurserna ska utvecklas. Vi vill veta om konkurrenten ska slå till. Och vi vill definitivt veta om den där ilskna tjuren ska vända sig om och sätta efter oss när vi går in i hagen? Att känna att man har grepp om framtiden ger ofta ett lugn och en inre säkerhet, medan osäkerheten om vad som ska hända och risken att misslyckas i stället kan vara djupt ångestskapande (såvida vi inte tillhör den minoritet som lever för osäkerhetens adrenalinkickar).

Risktagande är alltså nödvändigt för överlevnad och tillväxt, men risktagande kan också betyda slutet. Hade det inte funnits en fara i att ta risker så hade det inte legat någon dramatik i det. Det gäller alltså att vara smart i sitt risktagande. Ju mer man kan om sig själv och omvärlden, ju bättre man är på att förutse framtiden, och ju mer man kan kalkylera risken desto större är sannolikheten att det blir ett lyckat avslut.

Det är också viktigt att hela tiden ha en plan B. Microsoft hade inför lanseringen av Windows 98 hundra olika i detalj planerade scenarier att falla tillbaka på utifall något skulle gå snett.

Det är viktigt att risktagande är inbyggt i organisationen, d.v.s. att det finns utrymme att satsa också på de lite mer galna projekten och att ha möjlighet att testa många av de kreativa idéer som kommer från de anställda.

Man ska dock inte, mer än i absoluta undantagsfall, riskera mer än man har råd att förlora. Den amerikanska investeringsbanken Lehman Brothers tog alldeles för många och för stora risker i förhållande till sitt kapital, vilket ledde till världshistoriens största konkurs 2008 efter att marknaden för bostadslån fallit. Hade banken inte tagit dessa stora risker hade kanske den efterföljande globala finanskrisen kunnat förhindras eller åtminstone väsentligt mildras.

Det är därför en god idé att sprida sina risker och t.ex. aldrig satsa mer än 10 % av utvecklingsbudgeten på ett enstaka riskfyllt nytt projekt. Ju bättre koll man har på sin innovationsbudget och klara principer för hur mycket risk man är villig att ta desto mindre ångest för risktagandet med sig. Dessutom är det ju så att ju fler idéer man har i företaget desto mindre beroende är man av varje enstaka idé.

Detta blogginlägg har inspirerats av:

Sloane Paul (2006). The leaders guide to lateral thinking skills. London: Kogan Page.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English

The importance of treating employees fairly

Fairness

Few things affect people more negatively than the feeling of being unfairly treated and anyone who has seen children divide a piece of cake between themselves can see that it is the millimetre justice that matters. This is deeply rooted in our genes and is strongly linked to our own self-esteem and our sense of how we are perceived and respected by persons around us and what place we have in the social hierarchy.

The brain’s reward system is stimulated by the feeling of being appreciated and treated fairly, whereas the opposite instead triggers discomfort from those parts of the brain that are otherwise activated by nausea and unpleasant smells.

A classical psychological experiment involves two subjects (A and B). In the experiment, A gets a sum of money to share with B. A decides unilaterally how much B will get and if B accepts, both could keep the money. But if B does not accept the offer, both will lose their share of the money. Repeated such experiments have shown that at an offered share of less than 20-30%, the perceived injustice is so high that B would rather refrain from the money in order to punish the unfair behaviour of A.

If the original sum is say $ 4, B would be happy to accept an offer of $ 2, but if the original amount is $ 10 then the response in most cases would be that B does not accept and none of them will get any money.

Tabibna Golnaz and co-workers at the University of California Los Angeles has taken this experiment one step further and demonstrated that the activation of the brain’s reward centre in subject B is independent of the total amount of remuneration, but directly correlated to the fairness of the offer.

The described discomfort when we feel unfairly treated is the same as occurs when we are in situations of relative inferiority. As humans it is much easier for us to accept poverty if everyone else is poor compared to being wealthy if those around us are even wealthier.

As a manager and leader, it is therefore important that you are constantly aware of the devastating negative power that occurs when employees do not feel treated fairly and not appreciated according to their achievements. This applies not only to monetary and other rewards, but also to the extent to which the different employees get your attention and access to your time.

It’s human to feel more comfortable with some people than others, especially if they confirm yourself, but if the surroundings get the impression that you are playing favourites, it will bring jealousy and negative feelings.

It is therefore important that you consciously scrutinize your own attitude towards your various employees and resist the impulse of paying more attention to those you like most. Appreciation, rewards and promotion should therefore be governed entirely by staff performance, including their behaviours towards each other and external customers and stakeholders.

In addition to a better mood in the workplace, a fair assessment will also be a guarantee that it is the most talented employees that can make a career, not the ones excelling in flattering their superiors. Be especially observant on the more introverted employees, who may not be so good at “selling” themselves, but nevertheless can make an outstanding effort. Also, be aware that the most creative employees often are perceived as “difficult” as they, by virtue of their own ideas, often question the current order.

History has repeatedly shown how much more dynamic meritocratic societies are compared to communities where services are added after birth, family ties, population, gender, etc.


Source: Tabibnia G, Satpute AB, Leiberman MD (2008).The sunny side of fairness: preference for fairness activates reward circuitry (and disregarding unfairness activates self-control circuitry). Psychological Science. 19:339–47.

svensk_flagga  Detta blogginlägg på svenska

Vikten av att behandla medarbetarna rättvist

Fairness

Få saker påverkar människor mer negativt än känslan av att vara orättvist behandlade och alla som har sett barn dela upp en tårtbit mellan sig kan se att det är millimeterrättvisan som räknas. Detta ligger djupt rotat i våra gener och är starkt kopplat till vår egen självrespekt och vår känsla av hur vi uppfattas och respekteras av vår omgivning och vilken plats vi har i den sociala hierarkin.

Hjärnans belöningssystem stimuleras av känslan att vara uppskattad och rättvist behandlad medan motsatsen i stället triggar i gång obehagskänslor från de delar av hjärnan som annars aktiveras vid illamående och obehagliga dofter.

Ett klassiskt psykologiskt experiment involverar två försökspersoner (A och B). I experimentet får A en summa pengar att dela med B. A får själv bestämma hur stor andel B ska få och om B accepterar så får båda behålla pengarna. Men om B inte accepterar erbjudandet så förlorar båda sin andel av pengarna.Upprepade sådana försök har visat att vid en erbjuden andel lägre än 20–30% så uppfattas den upplevda orättvisan så stor att B hellre avstår från pengarna för att kunna straffa det orättvisa beteendet.

Om den ursprungliga summan t.ex. är 4 $ så accepterar B glatt ett erbjudande om 2 $, men om den ursprungliga summan är 10 $ så blir reaktionen i de allra flesta fallen att B inte accepterar och ingen av dem får då några pengar.

Tabibna Golnaz och medarbetare vid University of California Los Angeles har tagit det här experimentet ett steg vidare och visat att aktiveringen av belöningscentrum i hjärnan hos försöksperson B är oberoende av den totala storleken på ersättningen, men direkt korrelerad till hur rättvist erbjudande är.

Den beskrivna obehagskänslan när vi känner oss orättvist behandlade är den samma som uppkommer då vi befinner oss i situationer av relativt underläge. Människan har betydligt lättare att fördra fattigdom om alla andra är fattiga jämfört med att ha det gott ställt om omgivningen har det ännu bättre.

Som chef är det därför viktigt att du hela tiden är medveten om den förödande negativa kraften som uppstår när medarbetarna inte känner sig rättvist behandlade och inte uppskattade efter förtjänst. Detta gäller inte bara pengar och andra belöningar utan också i vilken mån de olika medarbetarna får din uppmärksamhet och tillgång till din tid.

Det är mänskligt att tycka bättre om vissa personer än andra, särskilt om dessa bekräftar en själv, men om omgivningen får intrycket att du har vissa favoriter så kommer det att väcka avund och negativa känslor. Det är därför viktigt att du medvetandegör din egen inställning till dina olika medarbetare och motstår impulsen att visa mer uppmärksamhet åt dem du gillar mest. Uppskattning, belöningar och befordran ska därför styras helt av vad medarbetarna presterar och hur de uppträder gentemot varandra och externa kunder och intressenter.

Förutom en bättre stämning på arbetsplatsen blir en helt rättvis bedömning också en garant för att de är de dugligaste anställda som kan göra karriär inte de som är bäst på att kamma sina överordnade medhårs. Var särskilt observant på de mer introverta medarbetarna som kanske inte gör så mycket väsen av sig men inte desto mindre kan göra en enastående insats i det tysta. Var också medveten om att de mest kreativa medarbetarna också kan uppfattas som bråkiga och besvärliga då de i kraft av sina egna idéer gärna ifrågasätter rådande ordning.

Historien har gång på gång visat hur mycket mer dynamiska meritokratiska samhällen är jämfört med samhällen där tjänster tillsätts efter börd, familjeband, befolkningsgrupp, kön, etc.


Källa: Tabibnia G, Satpute AB, Leiberman MD (2008).The sunny side of fairness: preference for fairness activates reward circuitry (and disregarding unfairness activates self-control circuitry). Psychological Science. 19:339–47.

united-kingdom-flag-1- This blog post in English

The Fosbury flop and creative leadership: Rewrite the rules

Fosbury

Most companies and organisations operate within a market or field where things by tradition are always made in a certain way and the business is therefore governed by the unwritten rules of that area. By following these unwritten established rules, you have to compete with all the others on the market and can only succeed by constantly becoming a bit better, a bit cheaper, a bit more effective.

An alternative is to see if the rules can be rewritten, and thus completely change the conditions for working within that area. If you’ll succeed, there is suddenly a window of opportunity to establish yourself as a market leader before the competitors catch up.


In the mid-1960s, the American high jumper Dick Fosbury was a mediocre athlete, and definitely not someone fighting for the medal positions in the higher elite. At the beginning of the 20th century there were rules in high jump that the legs should cross the bar first, but after this rule was removed in 1936, the straddle technique with the stomach first gradually replaced the previous scissors style. In 1964, Russians Valeriy Brumel won the Olympic Gold Medal and set an Olympic record at a height of 2.18 m using the straddle technique

At that time, Fosbury was in his High School high jump team. He made good results with the scissor style, but his coach tried to persuade him to switch to the straddle technique to become something more than mediocre.

But the straddle style was not for him, and his personal best remained at 1.63 m. It looked like he had reached the end of the road. But Fosbury did not want to give up. He persuaded the coach to let him go back to the scissor style and tried to squeeze himself by lifting his hips and pushing his shoulders back. This made something happen. The more he stretched his back first over the rib, the higher he came and at the next training he managed to beat his person-best by 15 cm. Over the next two years, he developed his own style and became better and better, but most bystanders regarded the jump, which was now becoming known as the Fosbury flop, as a joke.

In 1966, he had received a sports scholarship to Oregon State University. His new coach, Berny Wagner, was skeptical when he saw him, but decided to first film the strange jump before judging it. He put the rib at 198 cm and let the camera roll. When latter reviewing the film, it showed that Fosbury had sailed over with a good 15 cm margin, and Wagner was convinced that here was a jumper with potential.

Ranked only 61st in the world, Fosbury managed to make the US team for the 1968 Mexico City Olympics with the lowest possible margin and was not considered a medal hope. Prior to the contests, he visited the Aztec pyramids in Teotihuacan, camped outside and drank beer and missed the opening ceremony. When the high jump competition began on October 20, at the low height of 2.0 m, the crowd began to laugh at Fosbury’s strange style, but as the bar was raised, the audience turned side and began to cheer him.

With the adrenaline pumping and a total focus he managed 2.20 m along with Ed Caruthers also from the US and the Russian Valentin Gavrilov. At 2.22 m, the Russian fell out with three missed jumps. Fosbury had so far missed one single jump while Caruthers had failed five times at different heights. The bar was now set at 2.24 m, an Olympic record height. Both Caruthers and Fosbury missed their first two jumps. It was now Fosbury’s turn. He waited his maximum allowable two minutes, pumped his hands and bounced towards the bar, threw himself up in the air and slid over. Caruther failed again and the Olympic gold medal had gone to Dick Fosbury.


Dick Fosbury did not remain in the absolute high jump elite, and other jumpers have since made heights that were previously regarded as unthinkable (Javier Sotomayor’s current world record is at 2.45 m). But Dick Fosbury has his name forever engraved in sports history as the one who had the ability and dared to challenge earlier norms to see his sport from another point of view.

Successful newcomers, almost always appear by changing the rules, not by doing as things have always been done before. Some other examples of this are.

  • In the 1950s, young Ingvar Kamprad, with a background in the mail order industry, ran a small furniture company in the small village Älmhult. An employee one day came up with the idea of ​​unscrewing the legs of the table Lövet to more easily send it to the customers in a flat package. The IKEA concept was born, and today the company is the world’s largest in its kind with 135,000 employees in 45 countries.
  • Pysslingen started in 1984 as the first privately run kindergarten in Sweden. Although initially opposed by strong legislation (Lex Pysslingen), the business continued to grow and eventually the legislation was changed. Today, Pysslingen runs 120 private kindergartens and 55 elementary schools.
  • That same year, 18-year-old Michael Dell succeeded in breaking into the very competitive US computer market by offering cheap customised computers by prepayment mail order.
  • The Swedish media mogul Jan Stenbeck, started in 1987 to broadcast commercial TV from London via satellite to circumvent the Swedish television monopoly.
  • The young Finn Linus Torvalds, created in 1991 Linux, a new computer operating system that instead of closed patents is based on a fully open source where anyone who wants can help improve the system
  • Pelle Andersson and three friends were in 1992 reflecting whether there were alternative ways to make newspapers. Three years later, the first edition of the free newspaper Metro was printed. Today, Metro is daily read by 18 million people in 23 countries and 15 languages.
  • Low cost airlines could suddenly take over a significant part of the airline market by departing from airports outside of cities with lower fees, allowing customers to book themselves over the Internet instead of expensive agencies, reduce service onboard and invest in fewer aircraft types in their fleets.

Tip: You can try to use the same concept within your own area. Start by writing down as long a list as possible on any unwritten rules that apply to your business. Then go through the points one by one and try to think if there are any limitations that can be broken creatively. Among the possible changes, the seeds for the most promising innovations could often be found among the odd and different ideas.

svensk_flagga  Detta blogginlägg på svenska

Dick Fosbury och kreativt ledarskap: Skriv om reglerna

Fosbury

De flesta företag och organisationer verkar inom en marknad eller ett fält där saker av tradition alltid gjorts på ett visst sätt och verksamheten därför styrs utifrån branschens oskrivna regler. Genom att följa dessa oskrivna etablerade regler måste man konkurrera med alla andra som finns på marknaden och kan bara lyckas genom att bli lite bättre, lite billigare, lite mer effektiv.

Ett alternativ är att se om det går att skriva om reglerna och helt ändra förutsättningarna för att verka inom sitt område. Om man lyckas med det har man plötsligt ett försprång att etablera sig som marknadsledare innan konkurrenterna hunnit med att haka på.


I mitten av 1960-talet var den amerikanske höjdhopparen Dick Fosbury en halvbra atlet men absolut inte någon som kämpade om några medaljplatser i den högre eliten. I början av 1900-talet fanns det regler inom höjdhoppningen att benen skulle över ribban först, men från det att man 1936 tog bort den regeln hade dykstilen med magen successivt kommit att fasa ut den tidigare saxningsstilen. 1964 vann ryssen Valeriy Brumel med dykstilen olympisk guldmedalj och satte olympiskt rekord med höjden 2,18 m.

Ungefär samtidigt var Fosbury med i höjdhoppslaget på sin High School. Han gjorde hyfsade resultat med att saxa, men hans tränare försökte övertala honom om att gå över till dykstil för att kunna bli något mer än medelmåttig. Men dykning låg inte för honom och hans personbästa med den stilen stannade på 1,63 m. Det såg alltså ut som att han nått vägs ände. Men Fosbury ville inte ge upp. Han övertalade tränaren om att få gå tillbaka till saxningen och försökte pressa sig själv genom lyfta höfterna och pressa axlarna tillbaka. I och med detta höll något på att hända. Ju mer han sträckte ryggen först över ribban desto högre kom han och vid nästa träning lyckades han slå sitt personbästa med 15 cm. Under de kommande två åren utvecklade han sin still allt mer och blev bättre och bättre, men de flesta såg hoppet som nu gick under namnet Fosburyfloppen fortfarande som ett skämt.

1966 hade han dock fått ett idrottsstipendium till Oregon State University. Hans nye tränare, Berny Wagner var skeptisk när han såg honom, men han bestämde sig för att först filma det märkliga hoppet innan han dömde ut det. Han satte ribban på 198 cm och lät kameran rulla. Den senare granskningen visade att Fosbury seglat över med goda 15 cm marginal och Wagner var övertygad om att här fanns en hoppare med potential.

Rankad enbart 61:a i världen klarade Fosbury uttagningen till OS i Mexico City 1968 med minsta möjliga marginal och betraktades inte som ett medaljhopp. Inför tävlingarna besökte han Aztekpyramiderna i Teotihuacan, campade ute och drack öl och missade OS-invigningen. När höjdhoppstävlingarna började den 20 oktober på den ringa höjden av 2,0 m så började publiken till en början att skratta åt Fosburys märkliga stil, men allt eftersom ribban höjdes vände publiken och började i stället heja på honom.

Med kokande adrenalin och totalt fokus klarade han 2,20 tillsammans med Ed Caruthers också från USA och ryssen Valentin Gavrilov. På 2,22 m föll ryssen ut med tre missade hopp.  Fosbury hade hittills inte missat ett enda hopp medan Caruthers hade rivit sammanlagt fem gånger på olika höjder. Ribban sattes nu på 2,24 m, en olympisk rekordhöjd. Både Caruthers och Fosbury missade sina två första hopp. Det var nu Fosburys tur. Han väntade sina maximalt tillåtna två minuter, pumpade med händerna och studsade sedan fram mot ribban, kastade sig upp i luften och seglade över. Caruther misslyckades igen och guldmedalj hade gått till Dick Fosbury.


Dick Fosbury blev själv inte långlivad i den absoluta höjdhoppstoppen och andra hoppare har med finslipningar av hans teknik sprängt höjdvallar som tidigare setts som otänkbara (kubanen Javier Sotomayors nuvarande världsrekord är på 2,45). Men Dick Fosbury har sitt namn för evigt inristat i idrottshistorien som den som hade förmågan och vågade ifrågasätta tidigare normer för att se sin idrott från en annan synvinkel.

Nya tunga uppstickare dyker nästan alltid upp genom att ändra reglerna, inte genom att göra som man alltid gjort tidigare. Några andra exempel på detta är.

  • På 1950-talet drev den unge Ingvar Kamprad med bakgrund i postorderbranschen ett litet möbelföretag i småländska Älmhult. En medarbetare kom en dag med idén att skruva av benen på bordet Lövet för att lätt kunna skicka den till kunderna i ett platt paket. IKEA-konceptet var fött och i dag är företaget världens största i sin bransch med 135 000 anställda i 45 länder.
  • Pysslingen startade 1984 den första privat drivna förskolan i Sverige. Trots att initiativet i början motarbetades mycket starkt även genom lag (Lex Pysslingen) så fortsatte verksamheten att växa och så småningom ändrades lagstiftningen. I dag driver Pysslingen 120 privata förskolor och 55 grundskolor.
  • Samma år lyckades den 18-årige Michael Dell att bryta sig in på den hårt konkurrensutsatta amerikanska datormarknaden genom att erbjuda billiga kundanpassade datorer via postorder mot betalning i förskott.
  • Jan Stenbeck började 1987 sända kommersiell TV från London via satellit för att kringgå det svenska TV-monopolet.
  • Den unge finländaren Linus Torvalds skapade 1991 Linux, ett nytt operativsystem för dator som i stället för slutna patent bygger på helt öppen källkod där alla som vill kan bidra till att systemet förbättras
  • Pelle Andersson och tre kompisar satt 1992 och spånade om det fanns alternativa sätt att göra tidningar på. Tre år senare trycktes de första exemplaren av gratistidningen Metro. I dag läses Metro varje dag av 18 miljoner människor, i 23 länder på 15 språk.
  • Lågprisbolag kunde plötsligt ta över en betydande del av flygmarknaden genom att utgå från flygplatser en bit utanför städerna med lägre avgifter, låta kunderna boka själva över Internet i stället för genom dyra agenturer, dra ner på servicen ombord och satsa på färre flygplanstyper i sina flottor.

Tips: Du kan själv försöka använda samma koncept inom ditt eget område. Börja med att skriva ner en så lång lista som möjligt på alla oskrivna regler som gäller för din verksamhet. Gå sen igenom punkterna en efter en och försök tänka efter om där finns några begränsningar som kan brytas på ett kreativt. Bland de möjliga förändringarna, finns ofta fröet till de mest lovande uppslagen bland de udda och annorlunda idéerna.


united-kingdom-flag-1-  This blog post in English

Be prepared to rethink everything

Timeforchange1

We often end up in situations where we can choose to do as we always have done and previously worked well, or break away from old habits to try something new.

In our private life, this may be the difference between living a predictable sometimes monotonous life with all the security it implies, or daring to change our choices of life directions in ways that can be enriching and stimulating, but may also come with a risk, not least having our worldview shaken and questioned.

For a company, it is more serious, and the choice between staying on a given course or changing direction can be decisive for the survival of the entire organisation.

A business philosophy and an organisational model where everything (processes, products, services, markets, customer management …) is constantly being challenged is a basic ingredient of the creative organisation that should penetrate all activities.

However, we humans are biologically designed to do things in ways that worked well before. Constant reassessments of what you can, what you do and why you do it, is therefore not a natural state of mind and perhaps the creative leader’s biggest challenge. But if you don’t, you risk becoming as the pike in the following experiments.


A hungry pike is placed in a large water tank. At the centre of the tank is a large glass cylinder that is reaching up to the water surface. Inside the glass cylinder there is a whole shelf of small fish. The pike tries immediately to get to the small fish, but is abruptly stopped by the glass cylinder each time. After countless failed and painful attempts, the pike has learned his lesson and gives up further efforts to catch the small fish. When the researchers then take out the glass cylinder so that the small fish swim freely in the same water as the pike, the bigger fish does not rethink its new learned behaviour but leaves the small fish alone. This experiment is the origin of the concept of “the pike syndrome” when we do not reassess our assumptions.

 

pike

 


Reassessing the many smaller components and processes of an organisation can by itself be difficult. But it is even more difficult to rethink the fundamental perceptions and beliefs that we have built within ourselves over many years.

New events and developments that shake our fundamental personal beliefs can be extremely difficult to integrate in our minds and it is often the most prominent experts, who have previously been ground-breaking in their areas, that have the most difficulties to accept news that questions what they built their life works around.

These individuals have a much larger mass of knowledge and previous experience as a basis for a more advanced pattern thinking. By building these patterns for many years, they have become so fixed in their old ways of thinking that they find it hard to see the world with new eyes. The younger, less experienced, expert does not have as much established knowledge that locks the mind into a certain direction.

It is therefore no wonder that world history is filled with examples where intelligent creative people who have been leading experts in their areas got so locked up in their old perceptions and thinking patterns that they failed to break out of them, even when most of them around had long realized that something new has happened. Some of these positions may be similar to spells in the hope that the new disturbing findings will disappear.

Some well-known examples include Albert Einstein and his expressed doubts about the new quantum mechanics (1926) “God does not play dice with the universe.” The silent film mogul Harry M. Warner (1927) “Who the hell wants to hear actors talk?”, IBM’s President Thomas Watson, who built his career on main-frame computers large as factory halls (1943) “I think there is a world market for maybe five computers.” Amiral William D Leahy, who believed, and hoped that the atomic bomb would not work (1945) “The bomb will never go off and I speak as an expert in explosives.”, 20th Century Fox Director Darryl Zanuck (1946) “Television won’t be able to hold on to any market it captures after the first six months. People will soon get tired of staring at a plywood box every night.” Finally, Nathan Myhrvold, Microsoft’s Technical Director (1997), “Apple is already dead.

It seems that the longer we are in a field and the more we build our careers in that area, the more we rely on our own expertise and our own experiences. This seems to be so deeply rooted that we are very reluctant to realize and acknowledge that development is moving forward much faster than ourselves.

The optimal research group therefore consists of a mixture of older experienced researchers with a high level of knowledge and experience that can put the problems in a broader context and younger colleagues who may question and bring new approaches in a permissive and non-assuming environment.

Many of the truly pioneering breakthroughs have also come when the researchers were relatively young. Thirteen of the Nobel Prizes has been awarded to laureates who had not yet reached the age of 35 at the time of the awards ceremony – often for work done several years earlier.

Einstein published his two most important articles, on the Special theory of relativity (the one with the formula E = M · C2) and on the Brownian molecular motions already as 26-year-old in 1905. His last really ground-breaking work on the General theory of relativity was published in 1915.

Werner Heisenberg, one of the pioneers of quantum mechanics, was only 24 years olw, when in 1925 he formulated his ground-breaking theories in 1925, for which he was awarded the Nobel Prize seven years later.

At the same time, it is important to note that by that time most of them had spent up to 10 years or more in their field of research, i.e. the time it generally takes to master an area.

In previous centuries, the tendency to be less able to rethink over the years was a minor problem, as very few truly revolutionary developments occurred during a person’s lifetime. Today, it is different when new developments no longer come every 50 years but could occur every 5 months.

As a creative leader, it is therefore necessary to constantly be aware of the risk of getting caught in old thinking patterns. It may also be useful to systematically use input from the youngest and most recent employees, by after a few months at work asking them what impressions, good as well as bad ones, that have surprised them the most.

But it is not only a question of avoid clinging to old experiences. It’s also a matter of having an open mind throughout life, where one does not assume anything in advance.

Before Thomas Edison employed someone, he invited the potential employee to a soup lunch. If the presumptive employee salted the soup salted before tasting it he did not get the job. Edison did not want to work with people letting assumptions guide their actions.


This blog post has been inspired by:

Davis GA (2011). Barriers to creativity and creative attitudes. In: Runco MA, Pritzker SR (Red.). Encyclopedia of creativity . Vol 1. London: Academic Press.

Sander B (2012). Vetenskaplig kreativitet och att uppnå flow vid mikroskopet. In: Klein Georg (Red.). Nya tankar om kreativitet och flow. Stockholm: Brombergs.

svensk_flagga Detta blogginlägg på svenska